【正文】 1936年，是我國(guó)電力機(jī)車主要研制生產(chǎn)基地和國(guó)家城軌交通設(shè)備國(guó)產(chǎn)化定點(diǎn)企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國(guó)電力機(jī)車之都”的美譽(yù)。目前，ZZ電力機(jī)車企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制方面存在的主要問題:一是經(jīng)營(yíng)管理者和高技術(shù)人員的物質(zhì)報(bào)酬偏低，缺乏激勵(lì)作用。但是，作為經(jīng)營(yíng)管理者和高級(jí)技術(shù)人員，其腦力勞動(dòng)的艱辛程度不是一般操作員工所能比的，尤其是其崗位所決定的責(zé)任也是一般操作員工不能比的；二是缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。ZZ電力機(jī)車公司的問題在電力機(jī)車企業(yè)中具有一定的代表性。企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制。這就是本文研究的目的及意義所在。包括企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識(shí)創(chuàng)新者、高級(jí)技術(shù)工人等。4激勵(lì)機(jī)制：就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運(yùn)用激勵(lì)的基本原理，通過確立激勵(lì)目標(biāo)和原則，制定并實(shí)施激勵(lì)規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)程序和管理流程安排，將各種激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵(lì)的具體實(shí)踐之中，使組織在對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。文中所設(shè)計(jì)的核心員工激勵(lì)模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵(lì)模式，筆者在此更注重的是實(shí)踐意義上的核心員工激勵(lì)價(jià)值，即確定性、可計(jì)算性和可使用性。第二章 文獻(xiàn)評(píng)述激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)基本概念，意指由于內(nèi)部或外部刺激，從而使人們維持在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的興奮狀態(tài)之中。簡(jiǎn)單地說，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。動(dòng)機(jī)是由需求引起的，按照組織行為學(xué)定義就是個(gè)體通過高水平的努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，這種努力又可以滿足自己的某些個(gè)體需要。激勵(lì)始終是建立在對(duì)人們的需求的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開了需要、動(dòng)機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵(lì)既無法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效。激勵(lì)一般涉及以下內(nèi)容:.激勵(lì)總體的行為怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)的；.行為是怎樣被引向一定方向，又怎樣終止的；.行為的幅度是如何控制的，行為又如何持續(xù)的。激勵(lì)機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵(lì)遵循的基本原理；激勵(lì)目標(biāo)和原則的確立；激勵(lì)的程序安排；激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面構(gòu)成。期望理論認(rèn)為激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)不在于是否有需求，而在于個(gè)體通過任職評(píng)價(jià)的過程進(jìn)行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價(jià)，如果有效價(jià)才能激勵(lì)人去行動(dòng)。個(gè)體的行為取決于對(duì)行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。因此，這一理論著眼于三種關(guān)系，如圖所示:個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)ABC圖22期望理論關(guān)系圖A:努力績(jī)效的關(guān)系，是一種個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。C:獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。弗魯姆將他的理論用下面的基木公式來表示F = V * E激勵(lì)力量 = 目標(biāo)效價(jià) * 期望值F代表激勵(lì)力量，弗魯姆斯將激勵(lì)力量定義為:推動(dòng)被激勵(lì)者做出績(jī)效的力量，積極力的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。也就是旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或做出成績(jī)之后能得到多大價(jià)值的報(bào)酬。這種效價(jià)有正負(fù)大小之分?；蛘哒f是行為者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀估計(jì)，如果他認(rèn)為經(jīng)過努力達(dá)到目標(biāo)的可能性大，那么它就會(huì)積極努力的去做；如果他認(rèn)為努力也達(dá)不到，他根本就不會(huì)去努力了。只有確認(rèn)有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能滿足需要的情況下，人的積極性才能極大的調(diào)動(dòng)起來。赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。特別是目標(biāo)相對(duì)于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時(shí)通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長(zhǎng)的需要。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個(gè)步驟:(1)環(huán)境誘因:目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。因此，明確組織目標(biāo)是個(gè)人目標(biāo)設(shè)立的前提條件。在這個(gè)過程中，成員對(duì)于目標(biāo)的難度、實(shí)際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價(jià)等進(jìn)行估價(jià)。關(guān)于參與式目標(biāo)的設(shè)立是否能夠帶來更高的績(jī)效，答案是不肯定的。(4)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力:目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實(shí)現(xiàn)它，這是要制定一條行動(dòng)方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在困難情況下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放棄，而自我效能感強(qiáng)的人會(huì)迎接挑戰(zhàn)。報(bào)酬分為內(nèi)部報(bào)酬和外部報(bào)酬，內(nèi)部報(bào)酬對(duì)人的激勵(lì)作用更大一些。我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳德泰先生和吳敬璉先生共同主持編導(dǎo)了《股票期權(quán)激勵(lì)制度系列叢書》，對(duì)股票期權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的闡述。而且重要方面如相對(duì)業(yè)績(jī)比較、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、監(jiān)控機(jī)制問題等的應(yīng)用尚極少觸及。我們大部分國(guó)企還停留在定性的、概念的、報(bào)告的語言中，對(duì)方法付諸實(shí)踐的較少，從而對(duì)理論的創(chuàng)新性不夠。我們的激勵(lì)方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過去的一些福利計(jì)劃早就被現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵(lì)的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時(shí)甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵(lì)制度沒有建立和發(fā)揮作用 。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)一些成功的企業(yè)一直對(duì)激勵(lì)問題有結(jié)合實(shí)際的研究和清醒的認(rèn)識(shí)，他們將激勵(lì)理論較好地應(yīng)用到本企業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)的，有效的，合情合理的激勵(lì)制度，大大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對(duì)激勵(lì)的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應(yīng)用理論的水平和實(shí)際的操作代表了當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織中激勵(lì)的前端水平，同時(shí)，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵(lì)，激勵(lì)的手段和激勵(lì)的效果是與我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對(duì)員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。企業(yè)要從客觀和實(shí)際中真正體現(xiàn)對(duì)人性的尊重和評(píng)價(jià)，要有分層次激勵(lì)的觀念，客觀地評(píng)價(jià)某一層次人的績(jī)效作用，如高級(jí)管理人員、管理人員、技術(shù)人員、高級(jí)技工，不同層之間的激勵(lì)方式應(yīng)該有所不同。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵(lì)手段的充分應(yīng)用。本文從核心員工應(yīng)具備的特征出發(fā)，綜合學(xué)術(shù)界相關(guān)研究，將核心員工定義為:核心員工是指那些在一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長(zhǎng)，具有高度企業(yè)價(jià)值性和勞動(dòng)力稀缺性的員工。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長(zhǎng)，更重要的是他們的技術(shù)、知識(shí)、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)上同類人才的數(shù)目相對(duì)較少，可代替性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。也只有這樣核心員工的自身價(jià)值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對(duì)于企業(yè)核心員工可以進(jìn)行概括性的描述。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜鲞@些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。由于員工所面對(duì)的環(huán)境通常都是多變化的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都不可以簡(jiǎn)單復(fù)制，也沒有太多可以參照的東西，這一切都決定了員工必須具有較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。核心員工高流動(dòng)性既有外部動(dòng)因，也有內(nèi)部動(dòng)因。核心員工通常具較高的專業(yè)技術(shù)技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象。從內(nèi)部動(dòng)因來講:員工的主動(dòng)流動(dòng)意識(shí)主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。他們不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。這種獨(dú)立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動(dòng)；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時(shí)也重視來自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個(gè)更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。企業(yè)的核心員工也是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時(shí)應(yīng)該多采取激勵(lì)措施，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。第三章 研究方法與設(shè)計(jì)本文的主要研究對(duì)象是ZZ電力機(jī)車公司核心人力資源。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司對(duì)核心員工需求更趨旺盛，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。 論文研究方法設(shè)計(jì)作為MBA專業(yè)學(xué)位論文，對(duì)ZZ電力機(jī)車公司建立核心員工激勵(lì)制度進(jìn)行專門的分析探討，這是一個(gè)既具有一定理論價(jià)值、又具有直接現(xiàn)實(shí)針對(duì)性的選題。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個(gè)階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。二是對(duì)企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識(shí)和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成。一是對(duì)ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。三是對(duì)激勵(lì)中存在的問題進(jìn)行了剖析，認(rèn)識(shí)了問題產(chǎn)生的原因，為構(gòu)建一個(gè)有成效的，可操作性的激勵(lì)機(jī)制作好前期準(zhǔn)備。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問題、分析問題、解決問題三大部分。研究背景和意義激勵(lì)理論研究及實(shí)踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問題針對(duì)公司核心員工激勵(lì)體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵(lì)中存在的問題核心員工激勵(lì)失效原因分析分析問題構(gòu)建公司核心員工激勵(lì)機(jī)制解決問題指導(dǎo)思想與原則基本任務(wù)、思路與模型激勵(lì)機(jī)制的基本內(nèi)容核心員工激勵(lì)機(jī)制的保障措施圖31論文研究框架圖 論文內(nèi)容共分五個(gè)部分：第一部分為緒論，對(duì)本論文研究的背景、目的、方法及內(nèi)容等進(jìn)行概述，給讀者對(duì)本論文的大概認(rèn)識(shí)。分兩大塊內(nèi)容，一對(duì)原有核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構(gòu)建一個(gè)新的員工激勵(lì)機(jī)制。第四章 研究的結(jié)果與分析結(jié) 構(gòu)Structure戰(zhàn) 略Strategy制 度System風(fēng) 格Style人 員Staff技 能Skill共有價(jià)值觀Shared Values圖4l麥肯錫7一SZZ電力機(jī)車公司是典型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)管理過程中自然涉及到核心員工資源管理的問題，核心員工資源管理內(nèi)容包含選擇性招聘、注重工作業(yè)績(jī)的激勵(lì)機(jī)制、核心員工的獎(jiǎng)酬辦法、研究核心員工7種因素中所處的地位和發(fā)揮的作用，研究核心員工工資建立有效的激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行合理的核心員工資源配置，對(duì)于企業(yè)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的意義。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級(jí)管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。它要求決策者具備有相關(guān)的素質(zhì)，一方面要對(duì)所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對(duì)外界環(huán)境條件也有必要的掌握。二級(jí)管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級(jí)管理層，這一層對(duì)上級(jí)指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權(quán)限，對(duì)核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項(xiàng)具體工作。直接指揮到公司的職能部門，形成了交叉的管理模式，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中許多工作需要經(jīng)過更多更復(fù)雜的程序，有些時(shí)候無所適從。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，它分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。從株洲電力機(jī)車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)績(jī)指標(biāo)已經(jīng)成為公司和所屬單位工作的中心，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標(biāo)是否合理，考核是否恰當(dāng)，也就決定了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向，但業(yè)績(jī)指標(biāo)是一個(gè)變數(shù)，它將隨著電力機(jī)車市場(chǎng)的波動(dòng)而變化，需要企業(yè)及時(shí)調(diào)整，也許今年是以利潤(rùn)為重點(diǎn)，明年將會(huì)以技術(shù)為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數(shù)進(jìn)行跳躍式的變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以確定，這種由變數(shù)決定企業(yè)行為的目的的管理使公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。C．人員(Staff)現(xiàn)狀與核心員工管理截止2006年底，株洲ZZ電力機(jī)車公司在冊(cè)在崗員工總數(shù)為5215人，其中工人3753人，大部分分布在生產(chǎn)一線；各類管理人員及專業(yè)技術(shù)人員1462人，主要在所屬單位和機(jī)關(guān)的科研及管理崗位上，整體文化層次較高，結(jié)構(gòu)也比較合理?？傮w看，ZZ電力機(jī)車公司核