【正文】 1936年，是我國電力機(jī)車主要研制生產(chǎn)基地和國家城軌交通設(shè)備國產(chǎn)化定點企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國電力機(jī)車之都”的美譽(yù)。目前，ZZ電力機(jī)車企業(yè)人才激勵機(jī)制方面存在的主要問題:一是經(jīng)營管理者和高技術(shù)人員的物質(zhì)報酬偏低，缺乏激勵作用。但是，作為經(jīng)營管理者和高級技術(shù)人員，其腦力勞動的艱辛程度不是一般操作員工所能比的，尤其是其崗位所決定的責(zé)任也是一般操作員工不能比的；二是缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。ZZ電力機(jī)車公司的問題在電力機(jī)車企業(yè)中具有一定的代表性。企業(yè)績效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實行的激勵機(jī)制。這就是本文研究的目的及意義所在。包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。4激勵機(jī)制：就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運(yùn)用激勵的基本原理，通過確立激勵目標(biāo)和原則，制定并實施激勵規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵的具體實踐之中，使組織在對成員進(jìn)行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。文中所設(shè)計的核心員工激勵模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵模式，筆者在此更注重的是實踐意義上的核心員工激勵價值，即確定性、可計算性和可使用性。第二章 文獻(xiàn)評述激勵是心理學(xué)的一個基本概念，意指由于內(nèi)部或外部刺激，從而使人們維持在一個相當(dāng)長的興奮狀態(tài)之中。簡單地說，激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。動機(jī)是由需求引起的，按照組織行為學(xué)定義就是個體通過高水平的努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，這種努力又可以滿足自己的某些個體需要。激勵始終是建立在對人們的需求的認(rèn)知、動機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開了需要、動機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵既無法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效。激勵一般涉及以下內(nèi)容:.激勵總體的行為怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)的；.行為是怎樣被引向一定方向，又怎樣終止的；.行為的幅度是如何控制的，行為又如何持續(xù)的。激勵機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵遵循的基本原理；激勵目標(biāo)和原則的確立；激勵的程序安排；激勵手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面構(gòu)成。期望理論認(rèn)為激勵的出發(fā)點不在于是否有需求，而在于個體通過任職評價的過程進(jìn)行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價，如果有效價才能激勵人去行動。個體的行為取決于對行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。因此，這一理論著眼于三種關(guān)系，如圖所示:個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)ABC圖22期望理論關(guān)系圖A:努力績效的關(guān)系，是一種個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。C:獎勵一個人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。弗魯姆將他的理論用下面的基木公式來表示F = V * E激勵力量 = 目標(biāo)效價 * 期望值F代表激勵力量，弗魯姆斯將激勵力量定義為:推動被激勵者做出績效的力量，積極力的動機(jī)強(qiáng)度。也就是旨在實現(xiàn)目標(biāo)或做出成績之后能得到多大價值的報酬。這種效價有正負(fù)大小之分?；蛘哒f是行為者對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀估計，如果他認(rèn)為經(jīng)過努力達(dá)到目標(biāo)的可能性大，那么它就會積極努力的去做；如果他認(rèn)為努力也達(dá)不到，他根本就不會去努力了。只有確認(rèn)有可能實現(xiàn)目標(biāo)，同時在實現(xiàn)目標(biāo)后能滿足需要的情況下，人的積極性才能極大的調(diào)動起來。赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。因為人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。特別是目標(biāo)相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個步驟:(1)環(huán)境誘因:目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。因此，明確組織目標(biāo)是個人目標(biāo)設(shè)立的前提條件。在這個過程中，成員對于目標(biāo)的難度、實際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價等進(jìn)行估價。關(guān)于參與式目標(biāo)的設(shè)立是否能夠帶來更高的績效，答案是不肯定的。(4)為實現(xiàn)目標(biāo)而努力:目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實現(xiàn)它，這是要制定一條行動方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。在困難情況下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放棄，而自我效能感強(qiáng)的人會迎接挑戰(zhàn)。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬，內(nèi)部報酬對人的激勵作用更大一些。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳德泰先生和吳敬璉先生共同主持編導(dǎo)了《股票期權(quán)激勵制度系列叢書》，對股票期權(quán)激勵制度進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的闡述。而且重要方面如相對業(yè)績比較、動態(tài)激勵、監(jiān)控機(jī)制問題等的應(yīng)用尚極少觸及。我們大部分國企還停留在定性的、概念的、報告的語言中，對方法付諸實踐的較少，從而對理論的創(chuàng)新性不夠。我們的激勵方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過去的一些福利計劃早就被現(xiàn)實轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵制度沒有建立和發(fā)揮作用 。當(dāng)然，國內(nèi)一些成功的企業(yè)一直對激勵問題有結(jié)合實際的研究和清醒的認(rèn)識，他們將激勵理論較好地應(yīng)用到本企業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)的，有效的，合情合理的激勵制度，大大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對激勵的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應(yīng)用理論的水平和實際的操作代表了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)組織中激勵的前端水平，同時，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵，激勵的手段和激勵的效果是與我國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)實力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。企業(yè)要從客觀和實際中真正體現(xiàn)對人性的尊重和評價，要有分層次激勵的觀念，客觀地評價某一層次人的績效作用，如高級管理人員、管理人員、技術(shù)人員、高級技工，不同層之間的激勵方式應(yīng)該有所不同。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵手段的充分應(yīng)用。本文從核心員工應(yīng)具備的特征出發(fā)，綜合學(xué)術(shù)界相關(guān)研究，將核心員工定義為:核心員工是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可代替性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。也只有這樣核心員工的自身價值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一個前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對于企業(yè)核心員工可以進(jìn)行概括性的描述。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因為上述這些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。由于員工所面對的環(huán)境通常都是多變化的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都不可以簡單復(fù)制，也沒有太多可以參照的東西，這一切都決定了員工必須具有較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。核心員工高流動性既有外部動因，也有內(nèi)部動因。核心員工通常具較高的專業(yè)技術(shù)技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭奪的對象。從內(nèi)部動因來講:員工的主動流動意識主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。自我實現(xiàn)需求是指一個人成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。他們不會滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實現(xiàn)的一種方式。這種獨立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。企業(yè)的核心員工也是這個企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時應(yīng)該多采取激勵措施，發(fā)揮他們的主觀能動性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。第三章 研究方法與設(shè)計本文的主要研究對象是ZZ電力機(jī)車公司核心人力資源。由于行業(yè)競爭日趨激烈，公司對核心員工需求更趨旺盛，同時，競爭對手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。 論文研究方法設(shè)計作為MBA專業(yè)學(xué)位論文，對ZZ電力機(jī)車公司建立核心員工激勵制度進(jìn)行專門的分析探討，這是一個既具有一定理論價值、又具有直接現(xiàn)實針對性的選題。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。二是對企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成。一是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。三是對激勵中存在的問題進(jìn)行了剖析，認(rèn)識了問題產(chǎn)生的原因，為構(gòu)建一個有成效的，可操作性的激勵機(jī)制作好前期準(zhǔn)備。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問題、分析問題、解決問題三大部分。研究背景和意義激勵理論研究及實踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問題針對公司核心員工激勵體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵中存在的問題核心員工激勵失效原因分析分析問題構(gòu)建公司核心員工激勵機(jī)制解決問題指導(dǎo)思想與原則基本任務(wù)、思路與模型激勵機(jī)制的基本內(nèi)容核心員工激勵機(jī)制的保障措施圖31論文研究框架圖 論文內(nèi)容共分五個部分：第一部分為緒論，對本論文研究的背景、目的、方法及內(nèi)容等進(jìn)行概述，給讀者對本論文的大概認(rèn)識。分兩大塊內(nèi)容，一對原有核心員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構(gòu)建一個新的員工激勵機(jī)制。第四章 研究的結(jié)果與分析結(jié) 構(gòu)Structure戰(zhàn) 略Strategy制 度System風(fēng) 格Style人 員Staff技 能Skill共有價值觀Shared Values圖4l麥肯錫7一SZZ電力機(jī)車公司是典型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)管理過程中自然涉及到核心員工資源管理的問題，核心員工資源管理內(nèi)容包含選擇性招聘、注重工作業(yè)績的激勵機(jī)制、核心員工的獎酬辦法、研究核心員工7種因素中所處的地位和發(fā)揮的作用，研究核心員工工資建立有效的激勵機(jī)制和進(jìn)行合理的核心員工資源配置，對于企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的意義。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。它要求決策者具備有相關(guān)的素質(zhì)，一方面要對所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對外界環(huán)境條件也有必要的掌握。二級管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級管理層，這一層對上級指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權(quán)限，對核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項具體工作。直接指揮到公司的職能部門，形成了交叉的管理模式，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中許多工作需要經(jīng)過更多更復(fù)雜的程序，有些時候無所適從。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，它分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。從株洲電力機(jī)車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)成為公司和所屬單位工作的中心，對業(yè)績指標(biāo)的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標(biāo)是否合理，考核是否恰當(dāng)，也就決定了公司的生產(chǎn)經(jīng)營方向，但業(yè)績指標(biāo)是一個變數(shù)，它將隨著電力機(jī)車市場的波動而變化，需要企業(yè)及時調(diào)整，也許今年是以利潤為重點，明年將會以技術(shù)為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數(shù)進(jìn)行跳躍式的變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以確定，這種由變數(shù)決定企業(yè)行為的目的的管理使公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。C．人員(Staff)現(xiàn)狀與核心員工管理截止2006年底，株洲ZZ電力機(jī)車公司在冊在崗員工總數(shù)為5215人，其中工人3753人，大部分分布在生產(chǎn)一線；各類管理人員及專業(yè)技術(shù)人員1462人，主要在所屬單位和機(jī)關(guān)的科研及管理崗位上，整體文化層次較高，結(jié)構(gòu)也比較合理?？傮w看，ZZ電力機(jī)車公司核