【正文】 強度、激勵的。這點在我們過去特定的環(huán)境下，為了不切實際的目標，浪費時間和人力資源，為實現(xiàn)組織的目標而犧牲個人的價值觀，如此等等。尤其是對從事高級別勞動的核心員工來講，擇業(yè)的選擇更看重精神價值的實現(xiàn)，注重知識與才能的運用，追求事業(yè)的成功或成就感。錢往往成了人們擇業(yè)的唯一標準。導致激勵失效的原因通常是多方面的:，待遇不公目前在ZZ電力機車公司內部收入分配上還存在著平均主義和高低懸殊，阻礙了公平原則的實現(xiàn)，能力與報酬不一致，貢獻與收入不對稱，多勞不能多得，少勞未必少拿，刺激了人們的不公平感和失落感，降低了核心員工對企業(yè)目標的認同。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制僅僅注重了現(xiàn)實直接激勵，沒有把對核心員工進行長期激勵納入到應當采取的激勵措施中。在當今企業(yè)組織結構愈益呈現(xiàn)金字塔型的情況下，并不是所有在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工都能夠得到擔任一定的領導職務，才能發(fā)揮他們更大的作用，如有些專業(yè)技術人員和高級技工，如果讓他們擔任一定的領導職務，對他們可能是“揚短避長”，是一種人力資源的浪費。但作為該企業(yè)的管理層，每月基本工資收入平均只有3380多元，這與管理層本身承擔的責任不符，更與目前勞動力市場價位嚴重背離。固定薪酬部分比重偏大，這部分薪酬與企業(yè)經(jīng)營狀況和員工實際勞動貢獻沒有直接的因果關系，必將導致員工創(chuàng)造價值的差異性與員工實際得到平均分配薪酬之間的矛盾，影響了工作能力強、工作熱情高的員工積極性，特別是影響了公司的核心員工價值的發(fā)揮。問卷試題涉及“企業(yè)文化與價值觀”、“外部環(huán)境”、“內部環(huán)境”、“職業(yè)發(fā)展”、“薪酬福利”五大項，現(xiàn)將調查問卷中部分問題統(tǒng)計歸納如下信息。由于分配機制的相對固定，現(xiàn)有核心員工的積極性得不到充分的發(fā)揮。重組之后，特別是企業(yè)完成整體改制開始公司制運行之后，進入ZZ電力機車公司的員工對企業(yè)發(fā)展一前景和潛在危機缺乏認真的思考。(3)對核心員工的培養(yǎng)有充足的資金保證。g .共有價值觀(Shared Values)與核心員工管理共有價值觀反映了企業(yè)內在的精神，它是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎和靈魂。機車銷售板塊，由于銷售人員大部分對營銷觀念的形成、營銷信息的收集、營銷風格的建立、營銷環(huán)境的分析都有關待加強。2005年，株洲電力機車企業(yè)完成整體改制，開始公司制運行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導下進行，形不成自身獨立的戰(zhàn)略思路，唯一明確的目標和任務是要完成公司下達的各項業(yè)績指標。二級管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門的機關構成，這一層的主要任務是接受上一級的有關指令，并傳達到下一層，負責監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級管理層給予了二級和基層較靈活的自主權，核心員工資源上要求這一管理層的人員對決策層的指令有較強的領悟能力，并能獨立作戰(zhàn)，獨擋一個地區(qū)的大小事務。核心員工激勵相關理論、方法等的綜述；第二部分文獻評論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵的概念、理論、意義、原則、內容、方法、程序等方面的內容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設計，主要提出了本文研究的對象，以及資料收集的方法設計，資料處理方法及研究實施程序；第四部為研究結果與分析，這一部分是文章的主題。其次是調研分析階段。該公司電力機車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長期。在工作內容上，核心員工的工作內容一般不是程式化的，核心員工的工作績效往往是難以實時跟蹤的，他們的工作過程通常不可控制，對于工作結果有時也難以準確量化，給績效評價帶來一定的難度。在市場經(jīng)濟條件下，人才具有更高的自主性和流動性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績效的群體，本身就有很高的市場需求。一般來講，在企業(yè)中，核心員工擁有專門的技術，掌控企業(yè)核心業(yè)務，控制企業(yè)關鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機密，包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術工人等。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價值性，他們掌握一定的人、財、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如專業(yè)的技術才能、杰出了管理才能、嫻熟的財務管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等。華為技術有限公司基于不同層次的激勵實踐及“M”理論；三九集團的“1:18”工資制和獨特的“下海”制；許繼集團建立的“激勵與退出”機制，都是結合國情和企業(yè)實際應用激勵理論比較成功的例子?？梢钥闯?，國內的有關激勵理論的研究剛起步，尚處于國外激勵理論及方法的初步應用階段，缺乏一定的深度積累，尤其是在老的國有企業(yè)在改制過程中結合了經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮之外，如何設計自己的激勵模式，還沒有很好的，成功的例子和理論上的探索。有些情況下，參與式目標設置能帶來更高的績效，有些情況，上級指定的目標績效更高。目標設置理論非常強調及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。E代表期望值，它可以定義為，被激勵者估計經(jīng)過努力能否實現(xiàn)目標的概率。B:績效獎勵關系，個人相信一定水平的績效會帶來的所希望的獎勵結果的程度。所謂激勵機制，就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內部運用激勵的基本原理，通過確立激勵目標和原則，制定并實施激勵規(guī)章制度、進行科學的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術綜合運用到激勵的具體實踐之中，使組織在對成員進行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調動起來，實現(xiàn)組織目標與成員個人的目標協(xié)調和統(tǒng)一。概括地講，所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負強化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預期的行為反應，能夠正確、高效、持續(xù)地達到組織所預期的目標。在機車行業(yè)新的發(fā)展形勢下，ZZ電力機車公司面臨著如何改進目前的核心員工激勵模式突破目前公司發(fā)展的瓶頸的問題，筆者提出通過在ZZ電力機車公司實行核心員工激勵機制主要應該由薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵和制度激勵四大部分組成，在構成以物質利益為核心的差別化薪酬激勵機制的同時，輔助之情感上的精神激勵，從長期的成長性激勵出發(fā)，輔助之保障性制度激勵來解決，文中將主要解答以下幾個問題：實施核心員工激勵的必要性——ZZ電力機車公司核心員工激勵中存在的問題實施核心員工激勵的可行性——員工滿意、公司滿意、收益三者的關系如何設計核心員工激勵的系統(tǒng)解決方案——核心員工激勵模式設計如何實施核心員工激勵方案——應該有哪些步驟，注意哪些問題ZZ電力機車公司： 中國株洲電力機車有限公司核心員工：是指那些在一個企業(yè)的關鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。分配制度不盡合理，經(jīng)營管理者、高級技術人員和從事一般操作的員工，薪資相差無幾。核心員工創(chuàng)造的價值與獲取他們的成本，以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有高度的企業(yè)價值性，是企業(yè)的核心和靈魂，是維系企業(yè)發(fā)展命運的可流動因素，是企業(yè)生產(chǎn)運營和不斷壯大的動力源泉。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業(yè)比例高達42%，%%。注意充分調配各種激勵資源，促進人力資源管理的基礎研究工作，為企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供支持。核心員工激勵機制研究摘 要在中國加入WTO后，隨著外資電力機車企業(yè)的進入和國內電力機車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。本論文能夠運用激勵理論去分析和探討企業(yè)核心員工激勵機制的建立問題，注重理論聯(lián)系實踐，加深對激勵理論的認識，并提出解決實踐中存在問題的框架，為建立科學、持久的激勵機制奠定基礎。中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。核心人才不僅在技術、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術、知識客戶關系和資源在短期內勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可代替性差。目前，ZZ電力機車企業(yè)人才激勵機制方面存在的主要問題:一是經(jīng)營管理者和高技術人員的物質報酬偏低，缺乏激勵作用。這就是本文研究的目的及意義所在。第二章 文獻評述激勵是心理學的一個基本概念，意指由于內部或外部刺激，從而使人們維持在一個相當長的興奮狀態(tài)之中。激勵一般涉及以下內容:.激勵總體的行為怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)的；.行為是怎樣被引向一定方向，又怎樣終止的；.行為的幅度是如何控制的，行為又如何持續(xù)的。因此，這一理論著眼于三種關系，如圖所示:個人努力個人績效組織獎勵個人目標ABC圖22期望理論關系圖A:努力績效的關系，是一種個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。這種效價有正負大小之分。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。關于參與式目標的設立是否能夠帶來更高的績效，答案是不肯定的。我國著名經(jīng)濟學家陳德泰先生和吳敬璉先生共同主持編導了《股票期權激勵制度系列叢書》，對股票期權激勵制度進行了系統(tǒng)而全面的闡述。當然，國內一些成功的企業(yè)一直對激勵問題有結合實際的研究和清醒的認識，他們將激勵理論較好地應用到本企業(yè)，構建了科學的，有效的，合情合理的激勵制度，大大促進了企業(yè)的發(fā)展。本文從核心員工應具備的特征出發(fā)，綜合學術界相關研究，將核心員工定義為:核心員工是指那些在一個企業(yè)的關鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對于企業(yè)核心員工可以進行概括性的描述。核心員工通常具較高的專業(yè)技術技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭奪的對象。這種獨立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個更為自主的工作環(huán)境，強調自我管理和自我約束。第三章 研究方法與設計本文的主要研究對象是ZZ電力機車公司核心人力資源。二是對企業(yè)核心員工的概念進行了認識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機車公司核心員工的構成。研究背景和意義激勵理論研究及實踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問題針對公司核心員工激勵體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵中存在的問題核心員工激勵失效原因分析分析問題構建公司核心員工激勵機制解決問題指導思想與原則基本任務、思路與模型激勵機制的基本內容核心員工激勵機制的保障措施圖31論文研究框架圖 論文內容共分五個部分：第一部分為緒論，對本論文研究的背景、目的、方法及內容等進行概述，給讀者對本論文的大概認識。它要求決策者具備有相關的素質，一方面要對所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對外界環(huán)境條件也有必要的掌握。從株洲電力機車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應的調整。技術板塊的核心員工有明顯的競爭優(yōu)勢，對機車的構造和技術情況己經(jīng)有了比較清楚的認識，在實際工作中積累了相當豐富的經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉了一批素質較高的專業(yè)技術人才，特別是在新產(chǎn)品方面處于全國領先地位。(system)與核心員工管理作為改制后的公司，有效的制度是公司生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關鍵，每一時期，每一階段都必須建立和完善適應企業(yè)發(fā)展的制度，特別是建立作為企業(yè)制度靈魂的干部人事制度，對企業(yè)的發(fā)展尤為重要，ZZ電力機車公司成立以后，核心員工資源管理部門根據(jù)新形勢的發(fā)展，在原有基礎上相繼出臺了中層管理人員、中層以下管理人員、專業(yè)技術人員業(yè)績考核管理辦法、經(jīng)營管理者職務競聘辦法、員工教育培訓管理辦法有關措施，這些制度一方面結合公司的實際情況，操作性較強，另一方面反映了國際慣例的有關要求，為今后與國際電力機車市場接軌打下了良好的基礎，人力資源管理部門及時把有關文件精神貫徹到各基層單位，并按相關規(guī)定進行操作，使核心員工資源的管理一開始就在科學化、正規(guī)化的軌道上健康運行。能成為該公司的員工是自豪的，而在這種新的體制下工作，具有更強的挑戰(zhàn)性，也更能體現(xiàn)自身的價值，進入公司的員工普遍具有高漲的工作熱情，對公司未來前景持樂觀態(tài)度，員工隊伍穩(wěn)定，這是公司一筆潛在的財富。(2)員工危機意識不足。 (5)激勵機制不健全。此次問卷調查共發(fā)放500份，有效回收487份。這種分配模式的單一性和絕對公平性與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不相適應，未能真正體現(xiàn)經(jīng)營層的勞動價值和其相應的社會價值，從而影響了對經(jīng)營層的激勵作用。眾所周知，國外企業(yè)總裁的年薪是普通員工的數(shù)十倍，甚至幾百倍。應該看到，員工的需要是多層次的，尤其是對核心員工來講，企業(yè)建立的員工激勵機制不僅要滿足他們的低層次需要，而且還需要盡可能地為他們高層次的需要得到滿足創(chuàng)造條件。根據(jù)期望理論，這種制度安排使得晉升對于員工的激勵作用降低。目前，ZZ電力機車公司內部存在的激勵失效問題，不僅使核心員工流失嚴重，它還使公司內部人員管理的難度加大，對公司形象或勞務價值造成有形或無形的損失，削弱了企業(yè)對教育培訓的投資動機而間接的影響到社會效益的提高。，利益觀念的偏差隨著社會收入差距的不斷擴大，由利益觀念的偏差所引發(fā)的各種功利主義、拜金主義、極端主義、享樂主義開始影響人們的心理和職業(yè)的選擇。這是人們的較高層次的需要，既表現(xiàn)在工作中才能的發(fā)揮，取得創(chuàng)造性的成就和榮升更多的職務。在整個激勵機制的設計中，應當遵循以下原則:我們所有的工作歸根到底是對人做工作，也是為最大化實現(xiàn)個人價