【正文】 所以設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制要針對(duì)實(shí)際，具有可操作性。在目前企業(yè)中要有所變化，我們的企業(yè)財(cái)富是為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的最大化，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，但不為贏利作為企業(yè)的最高目標(biāo)和唯一目標(biāo)，要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立再造企業(yè)的價(jià)值變化系統(tǒng)，在整個(gè)系統(tǒng)中始終充滿人本主義精神，而不是“官本位”的價(jià)值觀；要設(shè)法把組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)形成有機(jī)的結(jié)合，分離只能產(chǎn)生離散力，要注重各個(gè)層次人員的目標(biāo)，以此來(lái)考核激勵(lì)機(jī)制的效果。在ZZ電力機(jī)車公司，核心員工可以具體分為公司的高管人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工這樣一些不同類別，不同類別的核心員工之間在需要、態(tài)度、認(rèn)知以及激勵(lì)因素等諸多方面，都存在一定的差異。基于以上的原因造成ZZ電力機(jī)車公司對(duì)核心員工缺乏足夠的吸引力和凝聚力，同時(shí)員工對(duì)公司缺乏共同意識(shí)和責(zé)任心。在這樣的企業(yè)中勞動(dòng)，核心員工所追求的絕不是只提高工資。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當(dāng)員工特別是核心員工高層次的社會(huì)需求無(wú)法得到滿足時(shí)，會(huì)倒回較低層次的需求的。管理者習(xí)慣以執(zhí)法者或領(lǐng)導(dǎo)者的身份居高臨下，或借助行政命令發(fā)號(hào)施令，或單純運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段對(duì)員工施加壓力，而缺乏與核心員工的民主平等和情感交流，缺乏對(duì)人本身起碼的理解、尊重、關(guān)心。面對(duì)不合理的分配格局和不公平的待遇，人們只能通過(guò)“流動(dòng)”來(lái)部分補(bǔ)償失衡的心態(tài)和所蒙受的經(jīng)濟(jì)損失，如跳槽到其他效益好、待遇較公正的企業(yè)，使自己的勞動(dòng)，貢獻(xiàn)得到較為合理的評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)。要使激勵(lì)機(jī)制最大程度的發(fā)揮作用，就必須重視激勵(lì)機(jī)制保障體系的建設(shè)，例如建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效考核制度，可以使激勵(lì)與約束相互協(xié)調(diào)，使激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮更加有理有據(jù)；特色鮮明的企業(yè)文化氛圍的培育更可以發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期效應(yīng)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)作用；多種形式市場(chǎng)化的核心員工引進(jìn)和培訓(xùn)體系建設(shè)更可以加強(qiáng)后備核心員工的儲(chǔ)備和培養(yǎng)工作，做到核心員工科學(xué)合理的流動(dòng)管理。從調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保持員工尤其是核心員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的需要出發(fā)，應(yīng)當(dāng)把對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)納入其中。相對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接任命制度，有兩大優(yōu)點(diǎn)，第一是增大選擇范圍，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，有利于選拔出能力更強(qiáng)的管理干部；第二是給員工晉升提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)需要為不同的核心員工設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”，即為適合并且有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)一條所需晉升路線，同時(shí)也要為不適合或沒(méi)有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)另外一條晉升路線，這樣才能使優(yōu)秀的員工的需要盡可能地得到滿足。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技術(shù)人員設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”。表412 ZZ電力機(jī)車公司管理崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一704070414042104280總助、副總師二703930400040704140處長(zhǎng)三703530360036703740副處長(zhǎng)四603390345035103570廠處級(jí)副總師五503250330033503400科長(zhǎng)六503100315032003250副科長(zhǎng)資料來(lái)源:《2006年ZZ電力機(jī)車公司工資制度》表413 ZZ電力機(jī)車公司專業(yè)技術(shù)崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一703930400040704140教授級(jí)高工二503350340034503500高工三503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術(shù)員資料來(lái)源:《2006年ZZ電力機(jī)車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動(dòng)后按企業(yè)新增效益提取的獎(jiǎng)金報(bào)酬，目前在ZZ電力機(jī)車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關(guān)鍵、最有效的工作(崗位)中去。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工層和普通操作層之間的勞動(dòng)貢獻(xiàn)差異相對(duì)較大，而其最高工資收入和最低工資收入差距只有四倍左右，顯然難以體現(xiàn)簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的差別，從而削弱了薪酬的激勵(lì)功能。在現(xiàn)有的薪酬框架下，效益工資只占個(gè)人工資總額的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重過(guò)大。，工資單元比例失調(diào)一方面，ZZ電力機(jī)車公司目前在管理和專業(yè)技術(shù)人員中實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，而在操作和服務(wù)崗位中實(shí)行崗位技能工資制，這對(duì)崗位要素特征鮮明的一般管理崗位是適用的，但對(duì)于崗位要素特征同樣明顯的操作和服務(wù)崗位，卻實(shí)行了崗位技能工資制，這種工資制雖然與員工技能水平密切相關(guān)，但很大程度上由員工的工齡長(zhǎng)短決定，工資單元職能交叉，并未體現(xiàn)報(bào)酬和崗位之間的密切聯(lián)系。（一）職業(yè)發(fā)展調(diào)查Ａ、認(rèn)為公司如果要保持競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)最需要發(fā)展的是表4—3公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｂ、我們公司的工作效率及生產(chǎn)力都很高表4—4工作效率及生產(chǎn)力調(diào)查統(tǒng)計(jì)表C、我認(rèn)為公司目前的晉升制度很合理表4—5晉升制度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表D、如果我努力工作，會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)表4—6工作與晉升機(jī)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表E、即使不增加報(bào)酬，只要對(duì)我發(fā)展有利，我愿意承擔(dān)更多的壓力表4—7工作發(fā)展取向調(diào)查統(tǒng)計(jì)表 從以上分析可看出：大多數(shù)員工對(duì)于未來(lái)的職業(yè)發(fā)展和晉升比較迷茫，49%的員工對(duì)于自己在公司的發(fā)展前途不確定；42%的員工為了發(fā)展，即使不增加報(bào)酬也愿承擔(dān)更多壓力，說(shuō)明員工渴望自身的發(fā)展，在激勵(lì)制度上可運(yùn)用增加責(zé)任等精神激勵(lì)手段；大多數(shù)員工認(rèn)為在崗位上能夠發(fā)揮能力，做到了人職匹配、能崗匹配。論文通過(guò)訪談、比較分析等方法，了解核心員工的期望，需求，以及公司政策與其期望差距、存在問(wèn)題等。ZZ電力機(jī)車公司成立之后，薪酬政策沒(méi)有大的變化，基本上是執(zhí)行原有工資制度，檔次拉不開，職位不對(duì)等，政府行為對(duì)企業(yè)的薪酬政策干預(yù)過(guò)多，工資不能上下浮動(dòng)，工齡越長(zhǎng)、職位職稱越高，工資基數(shù)越大，造成了許多核心員工在思想上懶怠、在行動(dòng)上等待，核心員工隨著時(shí)間的推移消磨消費(fèi)。(4)核心員工外流嚴(yán)重。與國(guó)外大公司相比，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、運(yùn)作機(jī)制都存在較大的差距，要在中國(guó)電力機(jī)車市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，必須在隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)的提高上加大力度。企業(yè)活力不夠，缺乏積極開放的思想氛圍，對(duì)外部環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)了解不足，信息來(lái)源不充分，喪失了許多有利機(jī)會(huì)和丟失了不少市場(chǎng)，特別是在近幾年世界電力機(jī)車市場(chǎng)的分化過(guò)程中，對(duì)外合作的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一方面缺乏對(duì)外合作意識(shí)，另一方面是缺乏對(duì)外合作核心員工，比較滿足于本地區(qū)、本行業(yè)的有限市場(chǎng)，企業(yè)本身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到有效的發(fā)揮。改制后的ZZ電力機(jī)車公司具備充足的資源優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工的培訓(xùn)將會(huì)有專門的經(jīng)費(fèi)開支渠道，公司的決策層也充分認(rèn)識(shí)到了提高員工素質(zhì)的必要性，己經(jīng)出臺(tái)了核心員工培養(yǎng)的相關(guān)辦法，員工將逐步在相關(guān)院校和培訓(xùn)基地接受良好的培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的能力。(2)員工有充足的信心。株洲電力機(jī)車在幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)過(guò)程中逐步形成了頗具特色的“株洲電力機(jī)車精神”，即三精一認(rèn)真：精益求精、精工細(xì)作、精打細(xì)算、認(rèn)真負(fù)責(zé)的企業(yè)精神，它集中體現(xiàn)了員工迎難而上、堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神，尊重客觀規(guī)律、講求科學(xué)的求實(shí)精神，攻堅(jiān)啃硬、爭(zhēng)創(chuàng)一流的拚搏精神，獨(dú)立作戰(zhàn)、勇于探索的進(jìn)取精神，而ZZ電力機(jī)車公司的人和資源正是這批人員的中堅(jiān)，繼承了企業(yè)原來(lái)的共有價(jià)值觀，這種價(jià)值觀使核心員工資源保持了整體優(yōu)勢(shì)，保證了公司所屬隊(duì)伍具備打硬仗、打惡仗的實(shí)力。企業(yè)改制之后，員工思想開始活躍，管理者的管理風(fēng)格也隨之逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，特別在核心員工資源管理上，開始注意對(duì)員工的激勵(lì)和溝通，重視發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，員工也敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，員工代表大會(huì)的職能得到了一定程度的發(fā)揮，管理者的工作重點(diǎn)從組織指揮逐漸向協(xié)調(diào)和控制轉(zhuǎn)移。研發(fā)板塊人員由于人員數(shù)量較少，專業(yè)結(jié)構(gòu)和技能容易在短期內(nèi)得到改善?？傮w看，ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源數(shù)量欠缺；總體結(jié)構(gòu)欠合理，但存在潛在優(yōu)勢(shì)。業(yè)績(jī)指標(biāo)已經(jīng)成為公司和所屬單位工作的中心，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標(biāo)是否合理，考核是否恰當(dāng)，也就決定了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向，但業(yè)績(jī)指標(biāo)是一個(gè)變數(shù)，它將隨著電力機(jī)車市場(chǎng)的波動(dòng)而變化，需要企業(yè)及時(shí)調(diào)整，也許今年是以利潤(rùn)為重點(diǎn)，明年將會(huì)以技術(shù)為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數(shù)進(jìn)行跳躍式的變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以確定，這種由變數(shù)決定企業(yè)行為的目的的管理使公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，它分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。二級(jí)管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級(jí)管理層，這一層對(duì)上級(jí)指令不折不扣地執(zhí)行，沒(méi)有自主權(quán)限，對(duì)核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項(xiàng)具體工作。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級(jí)管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。分兩大塊內(nèi)容，一對(duì)原有核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問(wèn)題，二是構(gòu)建一個(gè)新的員工激勵(lì)機(jī)制。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題三大部分。一是對(duì)ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個(gè)階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司對(duì)核心員工需求更趨旺盛，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。企業(yè)的核心員工也是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。他們不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂(lè)趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。從內(nèi)部動(dòng)因來(lái)講:員工的主動(dòng)流動(dòng)意識(shí)主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。核心員工高流動(dòng)性既有外部動(dòng)因，也有內(nèi)部動(dòng)因。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜鲞@些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。也只有這樣核心員工的自身價(jià)值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來(lái)講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵(lì)手段的充分應(yīng)用。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對(duì)激勵(lì)的措施和政策做了有益的探索，總的來(lái)看，應(yīng)用理論的水平和實(shí)際的操作代表了當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織中激勵(lì)的前端水平，同時(shí)，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵(lì)，激勵(lì)的手段和激勵(lì)的效果是與我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問(wèn)題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對(duì)員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。我們的激勵(lì)方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過(guò)去的一些福利計(jì)劃早就被現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵(lì)的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時(shí)甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵(lì)制度沒(méi)有建立和發(fā)揮作用 。而且重要方面如相對(duì)業(yè)績(jī)比較、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、監(jiān)控機(jī)制問(wèn)題等的應(yīng)用尚極少觸及。報(bào)酬分為內(nèi)部報(bào)酬和外部報(bào)酬，內(nèi)部報(bào)酬對(duì)人的激勵(lì)作用更大一些。(4)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力:目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實(shí)現(xiàn)它，這是要制定一條行動(dòng)方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，成員對(duì)于目標(biāo)的難度、實(shí)際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價(jià)等進(jìn)行估價(jià)。目標(biāo)設(shè)定過(guò)程包括以及五個(gè)步驟:(1)環(huán)境誘因:目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來(lái)的，又稱雙因素理論?；蛘哒f(shuō)是行為者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀估計(jì)，如果他認(rèn)為經(jīng)過(guò)努力達(dá)到目標(biāo)的可能性大，那么它就會(huì)積極努力的去做；如果他認(rèn)為努力也達(dá)不到，他根本就不會(huì)去努力了。也就是旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或做出成績(jī)之后能得到多大價(jià)值的報(bào)酬。C:獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。個(gè)體的行為取決于對(duì)行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來(lái)。激勵(lì)機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵(lì)遵循的基本原理；激勵(lì)目標(biāo)和原則的確立；激勵(lì)的程序安排；激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面構(gòu)成。激勵(lì)始終是建立在對(duì)人們的需求的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開了需要、動(dòng)機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵(lì)既無(wú)法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效。簡(jiǎn)單地說(shuō)，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過(guò)程。文中所設(shè)計(jì)的核心員工激勵(lì)模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵(lì)模式，筆者在此更注重的是實(shí)踐意義上的核心員工激勵(lì)價(jià)值，即確定性、可計(jì)算性和可使用性。包括企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識(shí)