【正文】 的啟示；接著對企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成；其次是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析，總結(jié)和分析了ZZ電力機(jī)車公司目前對核心員工激勵(lì)中存在的問題和激勵(lì)失效的原因。面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，許多優(yōu)秀企業(yè)紛紛把人才戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略之首，將人力資源作為企業(yè)的基礎(chǔ)，積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。結(jié)果導(dǎo)致員工缺乏工作熱情，工作效率低，業(yè)績平庸，組織缺乏活力和競爭力，因此企業(yè)必須實(shí)施有效的激勵(lì)。只有“激活”，才有利于吸引潛在人才，留住、使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。在中國加入WTO后，隨著外資電力機(jī)車企業(yè)的進(jìn)入和國內(nèi)電力機(jī)車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。株洲電力機(jī)車有限公司屬于機(jī)械制造型企業(yè)，因此，文中對核心員工的界定、差別化激勵(lì)理論、核心員工價(jià)值理論的研究也僅限于機(jī)械制造型行業(yè)，尤其是國內(nèi)電力機(jī)車行業(yè)。新需要產(chǎn)生需要滿足目標(biāo)導(dǎo)向行為動(dòng)機(jī)牽引心里緊張產(chǎn)生需要圖21動(dòng)機(jī)的作用過程激勵(lì)實(shí)際上就是動(dòng)機(jī)被激發(fā)的過程，動(dòng)機(jī)是不能強(qiáng)加，但激勵(lì)動(dòng)機(jī)這兩個(gè)概念是密不可分的，所謂動(dòng)機(jī)就是由需要驅(qū)使，刺激強(qiáng)化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。期望理論是動(dòng)機(jī)在管理中的運(yùn)用。V表示效價(jià)，弗魯姆將效價(jià)定義為:被激勵(lì)者所預(yù)期的結(jié)果能帶來的滿足與否的程度。激勵(lì)因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。表21激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素保健因素成就監(jiān)督承認(rèn)組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個(gè)人生活與下屬的關(guān)系成長保障目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。(2)目標(biāo)設(shè)立的評估:根據(jù)組織的總目標(biāo)確定自己的個(gè)人目標(biāo)。(5)報(bào)酬和滿足感:完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以后，人們將得到某種報(bào)酬，包括從外部得到的獎(jiǎng)勵(lì)和從工作中得到的成就感。正因?yàn)槲覀冄芯坎欢?，在新的市場?jīng)濟(jì)條件下，老的激勵(lì)制度失靈，新的激勵(lì)制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。同時(shí)，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機(jī)制。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。從核心員工個(gè)人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動(dòng)學(xué)習(xí)愿望。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認(rèn)為 ZZ電力機(jī)車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機(jī)車公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。論文主要運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合，實(shí)證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，分析和吸收國內(nèi)外激勵(lì)相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過去激勵(lì)措施存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為了保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點(diǎn)和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵(lì)的現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機(jī)關(guān)，與上一級有關(guān)部門的設(shè)置相對應(yīng)，多層管理，一級執(zhí)行。具體結(jié)構(gòu)是:表41學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷研究生大學(xué)大專中專及以下人數(shù)7391812522972比例（%）2457表42職稱結(jié)構(gòu)職稱正高副高中級助理員級人數(shù)11183491543234比例（%）16高級、中級、初級比例雖成寶塔型結(jié)構(gòu)，有比較明顯的遞進(jìn)優(yōu)勢，但這個(gè)比例不盡合理，中高級職稱人員的比例相對過低。歷史地看，株洲電力機(jī)車的管理風(fēng)格是隊(duì)伍高度一致，政令暢通，習(xí)慣于無條件地完成上級下達(dá)的指令。劃分到ZZ電力機(jī)車公司的核心員工，有43%具備大專以上文化程度，整體文化素質(zhì)較高，所學(xué)的專業(yè)涵蓋電力機(jī)車生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，較高的文化素質(zhì)保證了員工能及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，接受企業(yè)體制的變革，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的學(xué)習(xí)，提高自身的適應(yīng)能力，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作十分有利。 (1)整體適應(yīng)能力不強(qiáng)。長期形成的論資排輩觀念，約束了干部人事部門的思想，來自核心員工資源管理部門之外的壓力又增加了核心員工使用上的難度，影響了正常的核心員工資源管理工作程序，盡管這幾年在年輕干部的使用問題上放開了一些，但總的力度不夠大，幅度不夠?qū)挘慌虏偶鎮(zhèn)涞暮诵膯T工由于種種原因而沒有及時(shí)提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位或放在相應(yīng)的技術(shù)崗位，核心員工資源管理部門對員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展軌跡缺乏科學(xué)的分析與管理，造成了核心員工資源的浪費(fèi)，更嚴(yán)重的是影響了許多員工的思想情緒，滋生了“等”的惰性。根據(jù)以上分析，可以確定下一步ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略思路是:抓住政策向好的趨勢的契機(jī)，利用好現(xiàn)有核心員工數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)較為合理的內(nèi)部優(yōu)勢，逐步進(jìn)行組織調(diào)整，消除歷史原因形成的弊端，采取調(diào)整與增長同時(shí)并舉的核心員工發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制，吸引潛在核心員工，留住、使用現(xiàn)有核心員工，以核心員工的發(fā)展來推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此公司的薪酬激勵(lì)需要改善。工資的差異取決于勞動(dòng)的差距，簡單勞動(dòng)崗位和復(fù)雜勞動(dòng)崗位在所需技能的學(xué)習(xí)難易程度、崗位創(chuàng)新程度、責(zé)任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以精確量化，在工資分配的差別上普遍體現(xiàn)不足。二是獎(jiǎng)金在工資總量中的比例偏高，混淆了工資在分配中的主體地位，不利于企業(yè)分配融入日益完善的社會勞動(dòng)力市場。內(nèi)部公開競聘是在近兩年公司干部選拔任用制度不斷改革中產(chǎn)生的，管理干部實(shí)行內(nèi)部競聘制度。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建必須按照一定的流程去建立和實(shí)施，對于激勵(lì)機(jī)制實(shí)施要進(jìn)行監(jiān)控和效果評估，并通過反饋進(jìn)行必要的調(diào)整。第二，不重視人情因素對員工行為的激勵(lì)作用。人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”更重要是“社會人”，對個(gè)人來說企業(yè)絕不是一個(gè)掙工資的工作場所，他幾乎就是一個(gè)與個(gè)人生活密切聯(lián)系的生存環(huán)境。企業(yè)的核心資源是人力資源，而人力資源開發(fā)與管理中最重要的部分就是核心員工的使用需要說明的是，核心員工是一個(gè)集合概念。任何不切實(shí)際的倒退和超前都是適得其反的，如:我們繼續(xù)扛起完全忽視個(gè)人物質(zhì)需求的精神激勵(lì)的大旗肯定是不現(xiàn)實(shí)的；在產(chǎn)權(quán)制度等系統(tǒng)國企的重大改革措施還未實(shí)施的時(shí)候，我們?nèi)缫O(shè)計(jì)一個(gè)完善的期權(quán)激勵(lì)模式，那只能是“紙上畫餅”。ZZ電力機(jī)車公司正處于全面改革的大發(fā)展時(shí)期，正在全力構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度，作為激勵(lì)機(jī)制也是其中的一個(gè)系統(tǒng)，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，系統(tǒng)性表現(xiàn)在:激勵(lì)層次要注意多元化，人以群分，人員的結(jié)構(gòu)不同也會導(dǎo)致激勵(lì)方式的不同；激勵(lì)技術(shù)的多標(biāo)準(zhǔn)，所有的激勵(lì)理論和激勵(lì)手段更多的是基于一種假設(shè)，而作為本文研究的基礎(chǔ)，我們面臨的人性因素、環(huán)境因素都是比較復(fù)雜的，所以不能顧此失彼；目前針對的核心員工市場也是一個(gè)開放的市場，不但要留住企業(yè)需要的核心員工，同時(shí)也要吸引外部核心員工的加盟，形成輻射效果；不但要有正強(qiáng)化也要有負(fù)強(qiáng)化，不但要有近期的激勵(lì)措施，還要有長期的激勵(lì)規(guī)劃；要緊跟外部環(huán)境和時(shí)代觀念的變化，即使激勵(lì)內(nèi)容不變的激勵(lì)政策也應(yīng)該用先進(jìn)的激勵(lì)理念來更換，打上時(shí)代的烙印，來喚起和激勵(lì)員工的創(chuàng)新意識，同時(shí)要注意借鑒成功企業(yè)的案例和先進(jìn)的理論，使激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)能突破現(xiàn)有的框架，建立一個(gè)有競爭實(shí)力的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)機(jī)制。所以如何留住核心員工和如何有效的發(fā)揮核心員工的效能己成為公司近年來關(guān)注的焦點(diǎn)。ZZ電力機(jī)車公司往往忽略了核心員工的保障因素，例如工作環(huán)境、同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系等問題的處理，造成了各部門之間的各自為政，核心員工之間只看重個(gè)人的發(fā)展的氣氛，因此，長此以往，核心員工也失去了對企業(yè)的工作投入熱情。，人情淡薄具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一，不重視核心員工的培養(yǎng)、開發(fā)，特別是對有創(chuàng)造才能的勞動(dòng)者缺乏公正的評價(jià)、理解、支持。因?yàn)槠髽I(yè)在長期的發(fā)展過程中不可能始終是呈現(xiàn)上升的一種態(tài)勢，要保障當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展的“低谷”時(shí)，核心員工能夠做到與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，要求企業(yè)所建立的激勵(lì)機(jī)制能夠體現(xiàn)對員工尤其是核心員工的長期激勵(lì)，只有這樣，才能通過激勵(lì)機(jī)制的建立，使企業(yè)的目標(biāo)與核心員工的目標(biāo)、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系起來，結(jié)合起來。ZZ電力機(jī)車公司管理層干部一般是在員工中提拔產(chǎn)生的，而且高層管理干部從低層管理干部中選拔，要成為高層管理者必須經(jīng)過多年的基層工作逐級上升。但在實(shí)際運(yùn)行中，獎(jiǎng)金并沒有發(fā)揮更好的作用。企業(yè)效益是與員工的實(shí)際工作貢獻(xiàn)緊密相連，員工個(gè)人工資總額應(yīng)有相當(dāng)比重的部分與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，否則薪酬激勵(lì)機(jī)制就無法起到調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)員工潛能的作用。（二）薪酬福利Ａ、我目前的收入與同行業(yè)同類崗位的人員相比感到表4—8員工收入與同行同類崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｂ、我目前的收入與本地區(qū)其他企業(yè)同類崗位或人員相比感到表4—9員工收入與同行其他企業(yè)崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｃ、與其他激勵(lì)相比，薪酬激勵(lì)在我心目中處于什么位置表4—10 薪酬激勵(lì)重要性調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｄ、除了崗位和級別，我希望公司制定薪酬政策時(shí)考慮的因素有（可多選）表4—11 薪酬政策建議調(diào)查調(diào)查統(tǒng)計(jì)表從以上分析可看出：大多數(shù)員工對現(xiàn)有收入不太滿意，當(dāng)前收入與本地區(qū)一般消費(fèi)水平相比，43%的員工不滿意。對員工的激勵(lì)機(jī)制不是十分有效，獎(jiǎng)勵(lì)部分的比例太小，調(diào)動(dòng)不了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工培訓(xùn)制度沒有強(qiáng)制性，核心員工資源的知識得不到有效的更新，適應(yīng)新的變化十分困難。目前，企業(yè)許多員工長期埋頭生產(chǎn)，不顧環(huán)境變化，對企業(yè)面臨的困難和危機(jī)缺乏深刻的認(rèn)識，也不愿意改變自己的思維模式和工作方法，加之近幾年、電力機(jī)車生產(chǎn)經(jīng)營形勢較好，員工的工資福利一直有充分的保證，國家進(jìn)行的改革沒有對企業(yè)形成大的沖擊，員工也很少考慮企業(yè)的發(fā)展和自身的生存問題。(4)政策有向好的趨勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的價(jià)值觀、榮辱觀、是非觀、苦樂觀也開始發(fā)生變化，員工更講實(shí)際、更重科學(xué)，敢于在實(shí)踐中尋找自身的價(jià)值，積極奮進(jìn)，鉆研新的知識，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，但在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)方面卻受社會大氣候的影響，開始有追求個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)精神淡漠、整體意識缺乏的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)文化中有精神頹廢的趨勢，這是公司核心員工資源管理中應(yīng)該引起重視并盡快著手解決的問題。 (Style)與核心員工管理企業(yè)風(fēng)格(Style)主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。這期間核心員工資源的管理只能圍繞公司制的各種政策辦法，采取轉(zhuǎn)變式戰(zhàn)略，努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，加大核心員工培養(yǎng)力度，提高核心員工素質(zhì)，圍繞現(xiàn)代制企業(yè)公司的要求來進(jìn)行核心員工資源的合理配置。此外，ZZ電力機(jī)車公司劃分的四大板塊按照直線職能式的管理。第五部分為結(jié)論和建議。二是總結(jié)和分析ZZ電力機(jī)車公司目前核心員工激勵(lì)中存在的問題。因此，很有必要對公司核心人員的需求進(jìn)行研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動(dòng)性、事前不可計(jì)量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會失去原來作用。核心員工比一般員工更不愿意在一個(gè)企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動(dòng)離職的傾向。核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時(shí)核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:，工作能力強(qiáng)核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，同時(shí)他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。其次，核心員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性。隨著國家經(jīng)濟(jì)的增長，從更遠(yuǎn)的目標(biāo)和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。從激勵(lì)理論的成熟度和實(shí)踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵(lì)理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，個(gè)體的心理素質(zhì)對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的影響，以個(gè)人的自我效能感越高，他對自己在一項(xiàng)任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定是以組織的目標(biāo)為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報(bào)酬時(shí)，組織的目標(biāo)才會成為個(gè)人目標(biāo)設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標(biāo)。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。從基本公式可以看到，期望理論是以動(dòng)機(jī)的認(rèn)知論為根據(jù)的，動(dòng)機(jī)能否推動(dòng)行為以及如何推動(dòng)行為，取決于認(rèn)知的過程，一方面對行為的結(jié)果做出判斷，另一方面還要對現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的可能性做出估計(jì)。弗魯姆認(rèn)為人們之間之所