企業(yè)總體戰(zhàn)略培訓課程(編輯修改稿)
2024-10-25 04:09 本頁面
【文章內容簡介】 源。 需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其基于產業(yè)鏈延伸的特征，有時也被看成是相關多元化的一種特殊形式。,?,非相關多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)所擴展或增加的產品、業(yè)務項目與原有產品、業(yè)務之間，在生產、技術、管理、市場營銷諸方面極少或根本不存在關聯(lián)性、更無同質性，不存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系，跨行業(yè)發(fā)展經營特征明顯。 例如，美國GE公司從原來生產電燈泡開始發(fā)展成為經營家用電器、牽引機車、發(fā)電設備、金融服務、航空運輸?shù)葮I(yè)務的綜合性企業(yè)。,?,當杰克韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構公司的多元化業(yè)務組合。 在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務單元的經理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。 到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務——電視經營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。,通用電氣公司管理多元化經營的方式,?,美國學者賴利（L.Wrigley）提出“專業(yè)化率” （Specialization Ratio，SR） 專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類： 單一產品企業(yè)（專業(yè)化經營）： SR95% 主導產品企業(yè)（低度多元化經營）： 95%SR70% 相關聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）：SR70%且有相關性 無關聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）： SR70%且無相關性,企業(yè)多元化程度的測量,?,多元化成長戰(zhàn)略的動因及優(yōu)點,1.能使企業(yè)的生命周期與產品的生產周期相分離，從而分散企業(yè)的經營風險，提高企業(yè)的應變能力。 猶如“將雞蛋放入多個籃子” “東方不亮西方亮” 2.拓展企業(yè)的成長發(fā)展空間 3.增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢 具體說來，相關多元化成長戰(zhàn)略在獲得產品、業(yè)務范圍間的范圍經濟收益方面最具特色，這將導致企業(yè)全部產品成本降低，同時在某一相關大市場上樹立企業(yè)形象。 而非相關多元化成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風險、獲取企業(yè)經營穩(wěn)定性方面更勝一籌。,?,實行多元化戰(zhàn)略的局限性,1.開發(fā)、創(chuàng)新
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