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正文內(nèi)容

管理學原理試題和大題答案(編輯修改稿)

2024-10-21 12:40 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到二三百萬對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時駱輝千方百計的從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔任了太陽神的一級經(jīng)理副總掌管了市場部、企管部、財務部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題并確定了太陽神“層級結(jié)構”的管理模式。使太陽神的整體工作風格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導體制下重要的決議往往拖爾不決。在1995年的澳門會議上針對決策效率低下的局面駱輝痛下決心采取掛職下放的方式將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭情況。與此同時駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部組建總經(jīng)理助理室。1996年總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997年駱輝聘請美國哈佛大學MBA王哲身為太陽神集團股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港幣遠遠超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時他連炒數(shù)位高層管理人員大幅度更換中層管理人員并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外王哲身雖來頭不小但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟與員工的溝通上有不小的障礙也從未做過中國保健品行業(yè)。對于目前的局面駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡出與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認為自己完全掌握了真理在駱輝的雄辯面前沒人能成功。請根據(jù)影響組織結(jié)構變化的權變因素分析它太陽神集團股份有限公司進行這四次管理變革的必要性1組織的規(guī)模對其結(jié)構有名顯得影響作用隨著組織規(guī)模的擴大組織的結(jié)構必然發(fā)生變化隨著太陽神集團規(guī)模的不斷擴大進行管理變革成為必須。2組織的外部環(huán)境的變化也對組織結(jié)構有明顯的影響作用組織結(jié)構也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化在太陽神的四次變化中體現(xiàn)了這一點每次變革都是組織結(jié)構與外部環(huán)境不斷適應的結(jié)果。您認為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些1企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應快速變化的企業(yè)環(huán)境2企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導體制下重要決議拖而不決決策效率低下。3企業(yè)內(nèi)部的權利調(diào)整不當重要措施進行不利。4身為CEO的王哲本身不適應中國的企業(yè)文化作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家駱輝該有哪些應吸取的教訓1企業(yè)的發(fā)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。2要制定合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3企業(yè)高級人員的任用不要只注重學歷更要注重其適應性與能力。4企業(yè)管理者要正確的認識自己要學會認錯并勇于改正。通過此例您的最大感受是什么最大感受是一個企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果但企業(yè)的管理者要承擔主要責任。三、【名詞解釋】1管理環(huán)境 任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動的任何管理也都要在一定的環(huán)境中進行這個環(huán)境就是管理環(huán)境。1預算 預算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃它是按財務項目或非財務項目表明的組織的預期成果反映了組織在未來某一時期的綜合計劃。預算將計劃規(guī)定的活動用貨幣和數(shù)量表達出來因而實現(xiàn)了計劃的具體化為控制工作提供了明確的控制標準更加有利于控制工作的開展。1技術技能 技術技能指的是對某項活動尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度主要是如何“處事”。1計劃計劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點確定組織在一定時期內(nèi)的目標通過計 劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)組織各類資源已達到預期目標的過程??刂乒ぷ髦腹芾碚吒鶕?jù)事先確定的標準、或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標準對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。四、【簡答題】2簡述霍桑實驗取得的主要研究成果?;羯嶒灥慕Y(jié)論是:群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素 答:霍桑實驗的結(jié)論是 群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素 霍桑實驗的結(jié)論是 。群體對個人的行為有巨大影響 群體對個人的行為有巨大影響。群體工作標準規(guī)定了 行為和情緒是密切相關的 群體對個人的行為有巨大影響 群體工作標準規(guī)定了 單個工人的產(chǎn)量。在決定產(chǎn)量方面 金錢因素比群體標準,群體情緒和安全感的作 在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標準 單個工人的產(chǎn)量 在決定產(chǎn)量方面 金錢因素比群體標準 群體情緒和安全感的作 用要小 這些結(jié)論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重 視。2簡述領導者的職責。在帶領和指導群眾為實現(xiàn)共同目標而努力的過程中領導者要發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)和激勵的職責作用。1指導作用在人們集體活動中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠矚的領導者來幫助人們認清所處的環(huán)境明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。因此領導者有責任指導組織各項活動的開展。2協(xié)調(diào)作用領導者需要化解人們的分歧協(xié)調(diào)人們之間的關系把大家團結(jié)起來朝著共同的目標前進。3 激勵作用領導要通情達理、關心群眾為人們排憂解難以高超的領導藝術誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神充實和加強他們積極進取的動力。由此可見領導的職責是幫助下屬盡其所能以達到目標。領導不是在群眾的后面推動或鞭策而是在群眾的前面引導、鼓勵群眾實現(xiàn)共同的目標。2計劃工作的內(nèi)涵5W1H見教材872期望理論及其對管理的指導意義是什么期望理論對管理的作用主要表現(xiàn)在對于有效地調(diào)動人的積極性做好人的思想政治工作具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。因為期望理論是在目標尚未實現(xiàn)的情況下研究目標對人的動機影響。一個好的管理者應當研究在什么情況下使期望大于現(xiàn)實在什么情況下使期望等于現(xiàn)實以更好地調(diào)動人的積極性。在思想政治工作中應該充分地研究目標的設置、效價和期望概率對激發(fā)力量的影響。因為不同的人有不同的目標同一個目標對不同的人也會有不同的價值。只有具體問題具體分析才能真正調(diào)動起每個員工的積極性。一目標設置二效價的作用三期望值的估計五、【案例分析題】2究竟是誰的責任 某天深夜總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓責怪企管部監(jiān)督不力制度執(zhí)行不嚴。企管部經(jīng)理感覺很委屈相關公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成向公司各個部門交代溝通也很清楚并且企管部也在認真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況但是不可能面面俱到深夜里發(fā)生這種事企管部也沒有辦法避免況且加油站作為企管部的平級部門企管部經(jīng)理沒有權利直接指揮加油站經(jīng)理發(fā)生這種事情也就不應該由企管部承擔責任挨罵而應由加油站經(jīng)理負責。在該公司中組織手冊中規(guī)定總經(jīng)理負責全面主持公司的管理和業(yè)務企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負責人主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲加油站作為公司下屬業(yè)務部門等級上與企管部平級其經(jīng)理作為該業(yè)務部門負責人負責實施該部門的業(yè)務運作和管理。請問在這件事情里到底誰應該負責任應負什么責任怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生加油站站長有管理的責任企管部經(jīng)理有監(jiān)督的責任。加油站站長負責日常的管理企管部經(jīng)理可定期不定期安排抽查查到了對加油站進行通報批評建議公司處理加油站。三、【名詞解釋】1權力職權是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。1人際溝通人與人之間通過直接交往而形成、發(fā)展起來的心理關系。是較低層次的社會關系但同時又滲透和影響著社會關系。1威信1保健因素保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關的因素。這類因素處理不當或者說這類需要得不到滿足會導致職工的不滿甚至會嚴重挫傷職工的積極性反之這類因素處理得當能防止職工產(chǎn)生不滿情緒但不能使職工有更高的積極性。由于這類因素帶有預防性只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用為此這類因素稱為“保健因素”。組織環(huán)境組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。組織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構設計與組織績效的關系影響組織的有效性。組織環(huán)境對組織的生存和發(fā)展起著決定性的作用是組織管理活動的內(nèi)在與外在的客觀條件。四、【簡答題】本大題共3小題第222小題為所有考生都需要做的第23題只是高起??忌霆┑?4題只是專升本考生做多做錯做不得分。每小題8分共24分2簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。管理者是這樣的人他通過協(xié)調(diào)他人的活動達到與他人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。其工作以為者協(xié)調(diào)一個部門的工作也可能以為者監(jiān)督幾個單獨的個人還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。企業(yè)家是那些能夠影響他人并同時也擁有管理職權的人。區(qū)別傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權力與此形成對照企業(yè)家可以是上級任命的也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家可以運用正式權利以外的活動來影響他人。2組織工作的基本原則是什么目標統(tǒng)一、分工協(xié)作、管理寬度、責權一致、集權與分權相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原理2在任務不變情況下組織設計中可采取哪些方法提高效率 考察組織設計需要理解內(nèi)容科參見P16P16P1772目標管理有哪些優(yōu)缺點優(yōu)點目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容結(jié)果易于觀測所以很少出現(xiàn)評價失誤也適合對員工提供建議進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程因此員工工作積極性大為提高增強了責任心和事業(yè)心。缺點目標管理法沒有在不同部門不同員工之間設立統(tǒng)一目標因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較不能為以后的晉升決策提供依據(jù)五、【案例分析題】2某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設施規(guī)劃盡快落實,并且把自己設想變?yōu)楝F(xiàn)實就把負責這一項目的設備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術人員李工對總經(jīng)理要求一口應允。突然有一天總經(jīng)理問李工所在的部門負責人王經(jīng)理“前段時間安排給李工去做的工作進展如何一些項目為何沒有按照要求去做。”王經(jīng)理被問得莫名其妙委屈地說我不知道有這回事李工也沒有向我匯報過這個情況。結(jié)果工程未達到要求也沒有按時完成為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。請問總經(jīng)理有沒有批評錯王經(jīng)理有什么責任李工應負什么責任他們?nèi)绾翁幚肀容^合理 管理者是在組織中從事管理工作并對此負責的人。管理者擁有指揮下屬的特權但也負有要對下屬的工作承擔責任的額外責任。無論管理者在組織中的地位如何其所擔負的基本任務是一樣的即設計和維護一種環(huán)境使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作以充分發(fā)揮組織的力量從而有效地實現(xiàn)組織的目標。因此作為李某的上級主管的王經(jīng)理是這個部門的管理者那么他就相應負有對下屬表現(xiàn)及部門運作效果等的領導責任因此問題雖然出在李某的身上但是王經(jīng)理仍然必須對他的行為負責所以總經(jīng)理沒有批評錯。作為管理者他所應負的責任有對分管部門或工作的運作效果負責對下屬人員的工作行為負責對分管部門所提供的信息的及時性和準確性負責即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題管理者都負有不可推卸的領導責任。因此王經(jīng)理是管理者他的責任主要有指揮領導李某等下屬從事工作并對他們的行為負責對本部門所應發(fā)揮的職能作用及運作效果也負有主要責任。而且直線權力和職能權力之間的關系是“直線有大權職能有特權”。“直線有大權職能有特權”是指在一個組織中直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權力以外的大部分直線權力職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權力外還擁有上層管理者所賦予的特定權力可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。王經(jīng)理所擁有的是直線權力是李某的直線管理者因此他應對這一問題負主要責任。而李某僅僅是因為總經(jīng)理的授權而獲得職能權力因此僅在其職能范圍內(nèi)行使權力并負相應責任所以在案例中他應負次要責任。在一個組織的各種關系中權力的分布或委派是至關重要的權力是每一個人得以履行其職責的必要條件有責無權或授權不當是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。授權的基本原則。1明確授權的目的明確所授事項、目標要求、權責范圍使下屬得以清楚地開展工作2職、權、責、利相當不僅有職有權、有權有責、有責有利而且所授權力應是完成任務之所需責任與權力對等利益與責任相應。3保持命令的統(tǒng)一性不交叉授權和越級授權4正確選擇受權者因事?lián)袢?、視能授權。?加強監(jiān)督控制但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。因此案例中有兩個問題一是總經(jīng)理越級授權這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個部門容易出現(xiàn)重復命令多頭領導等問題。二是沒有加強監(jiān)督控制既沒有對李某進行有效的監(jiān)督又沒有告之王經(jīng)理使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。所以他們應該這樣處理 首先根據(jù)授權的原則及組織目標的要求建立起合理的職權體系使得各部門和個人都能夠明確自身的所擁有的權力和所應承擔的責任從而避免出現(xiàn)諸如總經(jīng)理這樣交叉授權越級授權等問題。而是最好能通過王經(jīng)理來給李某安排任務避免出現(xiàn)多頭領導的狀況。其次依據(jù)建立起的職權體系確立相應的控制機制使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時性、合理性和靈活性等原則的要求這樣就在一定程度上避免當李某的工作出現(xiàn)問題時無人負責也缺乏給予其相應的指導和采取相應糾正措施等。通過建立合理的控制機制能使得組織內(nèi)部各個部門、個人的工作任務能夠有效開展并完成各個具體的子目標能夠有效實現(xiàn)從而最終實現(xiàn)組織目標。第三要加強組織內(nèi)部的溝通機制尤其是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來加強組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門的主管能夠及時了解的下屬的工作進度及完成情況各個部門之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等使得各部門能夠相互配合。從而避免案例中這樣王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情況這類問題。很多具體怎么寫的我都有些忘記了有些我都是直接粘貼過來的到時候你得注意一下語句的通順也就是了。大體的答題方式可以按這樣的里面很多地方你也可以再
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