【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工激勵(lì)模式存在的問(wèn)題，并且在分析問(wèn)題的過(guò)程中 找到初步的解決方法。 樣本統(tǒng)計(jì) 由于調(diào)查問(wèn)卷是在實(shí)習(xí)期間進(jìn)行的，受到時(shí)間、自己實(shí)習(xí)身份以及各公司所在區(qū)域的限制，某些方面并不能很好的囊括，因此本文對(duì)于數(shù)據(jù)來(lái)源方面僅選擇了 YJ集團(tuán)總部各科室的員工和在常德分公司工作的各中層員工，并沒(méi)有囊括 YJ 集團(tuán)下屬其它子公司的人員。在涉及具體信息來(lái)源的樣本選擇上共發(fā)放了 100 份調(diào)查問(wèn)卷，由于作者是在實(shí)習(xí)期間用問(wèn)卷調(diào)查以及攔截訪問(wèn)的形式進(jìn)行的本次調(diào)查，所以 100份問(wèn)卷全部收回。接受調(diào)查員工具體信息數(shù)據(jù)下圖所示： YJ 集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題： 作 為激勵(lì)模式之中最為基本的部分，以薪酬貨幣福利物品等為主的物質(zhì)層次的激勵(lì)方式能為員工提供生活與工作過(guò)程中一系列最基礎(chǔ)的物質(zhì)保障 ,此外，直接的物質(zhì)激勵(lì)能較大限度的調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，而與其他方面的激勵(lì)措施相比，物質(zhì)激勵(lì)往往是最簡(jiǎn)單見(jiàn)效也最快的。 民營(yíng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式構(gòu)建淺析 7 / 18 中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院 上表為 YJ 集團(tuán)知識(shí)型員工對(duì)于公司物質(zhì)激勵(lì)各個(gè)方面的滿意度，我們可以很直觀的看出，在被調(diào)查的員工中很大部分的還是認(rèn)為公司在工作環(huán)境的穩(wěn)定性以及鼓勵(lì)改革創(chuàng)新方面的的激勵(lì)措施比較到位的；而福利方面，大部分的員工則保持著不是很在意的程度，但是還是有小部分的員工提出了異 議；而在整個(gè)問(wèn)卷之中較為主要的績(jī)效與薪酬部分，兩個(gè)問(wèn)題都僅有相加不到 20%的員工擁有著較為肯定的態(tài)度，保持否定態(tài)度的員工甚至超過(guò) 50%的比例，這直接表現(xiàn)出被調(diào)查的知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的薪酬與績(jī)效方面的滿意度比較低，通過(guò)對(duì)問(wèn)卷選項(xiàng)的分析與參與者的訪談，作者認(rèn)為 YJ 集團(tuán)在物質(zhì)層次激勵(lì)方面存在以下的幾項(xiàng)問(wèn)題： 缺乏公平性的薪酬制度。 較高的薪酬水平除了能夠增加員工對(duì)組織的認(rèn)可和歸屬感外，還能幫助員工提升自我滿足感，此外，較高的薪酬水平還能夠激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。雖然 YJ 集團(tuán)成立的時(shí)間才十 年左右，但是由于 YJ 集團(tuán)是一個(gè)屬于市政府下轄的企業(yè)，因此公司內(nèi)部知識(shí)型員工的薪酬還是具有一定的吸引力，但是，和大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一樣， YJ 集團(tuán)內(nèi)部薪酬激勵(lì)最大的不足就在于缺乏公平性。 目前 YJ 集團(tuán)員工的工資組成主要以崗位基本工資和績(jī)效工資為主，其中績(jī)效工資知識(shí)型員工薪酬差異的最主要方面，崗位基本工資則是根據(jù)員工具體崗位責(zé)任和技能水平確定。 民營(yíng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式構(gòu)建淺析 8 / 18 中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院 從上表可以看出，管理人員的級(jí)別涵蓋了從 8 到 19 級(jí)，而他們?cè)诠舅幍奈恢貌煌?，所享受的薪資待遇也就不同，而且由于 YJ 集團(tuán)管理人員的級(jí)別覆蓋的層次較多，使得在 所有的 19 級(jí)員工層次之中，只占全體員工人數(shù) 19%的管理層員工，卻占據(jù)了超過(guò) 52%的崗位工資級(jí)別，如果加上基層管理員工，這一數(shù)據(jù)甚至將進(jìn)一步的攀升到 63%以上，龐大的管理層員工以及種類繁多的崗位工資計(jì)算方式使得 YJ 集團(tuán)的薪酬計(jì)算往往異常的繁雜，且繁多的管理人員崗位薪酬并沒(méi)有具體的設(shè)立依據(jù)，沒(méi)有依據(jù)就無(wú)法進(jìn)行量化的薪酬設(shè)計(jì)，而無(wú)法量化的薪酬就根本無(wú)法避免考核者個(gè)人的主觀因素，這也使得部分的員工對(duì)考核結(jié)果存在著不滿的情緒，每到月底結(jié)算薪資時(shí)被考核員工便怨聲載道。 此外，受到勞動(dòng)性質(zhì)的影響，知識(shí)型員工的工作成果雖然 可以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但是計(jì)件算薪的薪酬制度在計(jì)算某些工作周期較長(zhǎng)且腦力投入較多員工的薪資時(shí)卻展現(xiàn)出其局限性，因?yàn)檫@些工作內(nèi)容是無(wú)法進(jìn)行簡(jiǎn)單的量化統(tǒng)計(jì)的，以生產(chǎn)月度為周期的薪資計(jì)算周期并不完全適用于所有的員工。 現(xiàn)有績(jī)效考核制度定位模糊 作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)， YJ 集團(tuán)員工群體涵蓋多個(gè)知識(shí)技能年齡層次，所以其在績(jī)效考核制度所存在的最大問(wèn)題就是定位模糊，因?yàn)槠湫匠昕己酥贫鹊闹贫ㄐ枰紤]不同的勞動(dòng)群體，因而其現(xiàn)有績(jī)效考核制度顯得大而不全。目前公司只是直接使用崗位績(jī)效契約書的方式來(lái)約定個(gè)人績(jī)效。 YJ 集團(tuán)當(dāng)前的各部門員 工考核方式：以生產(chǎn)月為周期，在每個(gè)生產(chǎn)月的月末將員工所取得的工作成果與其月初所確立的崗位績(jī)效進(jìn)行比較，根據(jù)實(shí)際的完成情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或考核，并將績(jī)效考核以及績(jī)效面談的結(jié)果收入員工檔案，作為以后員工晉升和薪資福利發(fā)放的重要依據(jù)。在考核內(nèi)容上主要以業(yè)績(jī)考核為主，主要包括基本崗位指標(biāo)和技能指標(biāo)兩個(gè)個(gè)部分，根據(jù)具體工作崗位的不同有適度的調(diào)整；考核方式上，以生產(chǎn)月與年終考核為主；在考核結(jié)果上，對(duì)于未能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的員工直接進(jìn)行考核，完成具體目標(biāo)的則給予獎(jiǎng)勵(lì)。 YJ 集團(tuán)目前使用的考核制度的局限性主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面 ： 1. 針對(duì)員工的崗位績(jī)效書雖提出了具體的獎(jiǎng)勵(lì)與考核標(biāo)準(zhǔn)，但是具體獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位，并且標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有以書面的形式下發(fā)或者公示，雖然生產(chǎn)月度崗位績(jī)效契約書約定了任務(wù)的完成量，但是并沒(méi)有規(guī)定每一個(gè)任務(wù)量的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，這就使得在月末進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果的隨意性大大增加，并且直接影響到績(jī)效工資的數(shù)額，在作者實(shí)習(xí)期間就出現(xiàn)過(guò)由于員工與主管事先只是進(jìn)行口頭約定，而月末員工招工指標(biāo)超額完成時(shí)主管卻降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。 2. 考核方式存在局限性。由于知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)使得其在工作過(guò)程當(dāng)中的某些腦力勞動(dòng)的工作成果根本無(wú)法進(jìn)行量化測(cè)量， 這一點(diǎn)在研發(fā)部門尤為明顯，技術(shù)中常常針對(duì)新成果進(jìn)行集體獎(jiǎng)勵(lì)，但卻并沒(méi)有重視研發(fā)團(tuán)體中的主要力量，“獎(jiǎng)眾人罰個(gè)人”只重視結(jié)果不重視過(guò)程的考核方式使得公司先后幾位員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生民營(yíng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式構(gòu)建淺析 9 / 18 中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院 不滿并離職跳槽。 員工職位晉升障礙較多 這個(gè)問(wèn)題也往往是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)無(wú)法避免的掉的，盡管目前 YJ 集團(tuán)是處于一個(gè)擴(kuò)大時(shí)期，并且集團(tuán)內(nèi)管理人員的應(yīng)聘及選拔方式是以的外聘加內(nèi)部提升的方式進(jìn)行的，但是基層管理崗位內(nèi)部提升與高層崗位外來(lái)人員空降的方式使得企業(yè)內(nèi)部的員工晉升依然受到較多的限制： 首先，基層管理人員需要先從生產(chǎn)一線員工提升到小組長(zhǎng) 、工段長(zhǎng)、總操質(zhì)、值班長(zhǎng)、車間主任助理再到車間主任，這樣的晉升道路太過(guò)于漫長(zhǎng)，這也幾乎使得知識(shí)型員工在短時(shí)間內(nèi)看不到希望，在調(diào)查過(guò)程中老員工曾不止一次的提到，新進(jìn)來(lái)的員工若是 3到 5年還沒(méi)有“動(dòng)靜”，那就基本上不會(huì)再有多大的提升機(jī)會(huì)了。 其次，好員工不等于是好管理者，并且基層知識(shí)型員工晉升道路的漫長(zhǎng)使得企業(yè)在迫切需要中高層管理人員時(shí)往往不得不采用外部招聘的方式招攬人才，盡管新員工的加入使得企業(yè)添加了新鮮的血液，但是紡織行業(yè)不同于其他行業(yè)，較強(qiáng)的專業(yè)要求使得非本專業(yè)的人在進(jìn)行管理時(shí)往往就會(huì)由于專業(yè)知識(shí)不夠而出現(xiàn) 瞎指揮的現(xiàn)象，尤其在開發(fā)新品種時(shí)各種配棉比例的嚴(yán)格要求使得外行人員根本無(wú)從插手。作者在前紡車間實(shí)習(xí)期間，曾先后多次聽到過(guò)老員工提起“外行指揮內(nèi)行”的事件。企業(yè)招聘外來(lái)人員參與管理這本不是一件壞事，但是某些重要崗位由外聘人員來(lái)?yè)?dān)任除了出現(xiàn)上文提到的問(wèn)題之外，更加嚴(yán)重的影響是會(huì)打擊到內(nèi)部員工的工作積極性。 此外，受到傳統(tǒng)思想的影響，多數(shù)管理崗位的人員提拔時(shí)還是出現(xiàn)了講資歷排輩分的現(xiàn)象，盡管在創(chuàng)業(yè)早期就與企業(yè)共患難的老員工是企業(yè)不可多得的寶貴財(cái)富，但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)大以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的改變，部分老員工難以適應(yīng)新 的發(fā)展需要這已經(jīng)是一個(gè)無(wú)法忽略的事實(shí)，而受到資歷較老員工的人際關(guān)系各等方面的影響，在管理者選拔人員進(jìn)行提升時(shí)就根本無(wú)法避免論資排輩的影響，而這對(duì)于已經(jīng)受到漫長(zhǎng)晉升道路影響的年輕的知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)更大的打擊。 缺乏專業(yè)性的培訓(xùn) 需求的滿足與否往往直接影響到員工參與工作的熱情程度，而飽滿熱情的工作態(tài)度往往能使員工的工作效率維持在一個(gè)較高的水平，作為影響知識(shí)型員工心理方面最為主要的一個(gè)因素，個(gè)人心理需求的滿足除了能讓知識(shí)型員工擁有一個(gè)積極向上的工作態(tài)度之外，更多的是在于減輕工作任務(wù)以外消極的因素給知 識(shí)型員工帶來(lái)的不利的影響。 民營(yíng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式構(gòu)建淺析 10 / 18 中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院 在本次的調(diào)查活動(dòng)中，關(guān)于需求滿足程度方面的問(wèn)題共涉及了 4 個(gè)，分別是在工作自主程度、受鍛煉機(jī)會(huì)、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃這四個(gè)方面，在這四個(gè)問(wèn)題之中，焦點(diǎn)主要集中在培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃這兩個(gè)方面，在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，有超過(guò) 40%的知識(shí)型員工表達(dá)出了自己對(duì)公司忽視職業(yè)生涯規(guī)劃的不滿；而在問(wèn)題較為突出的培訓(xùn)方面，有 17%的員工直接對(duì)公司進(jìn)行的培訓(xùn)表示出了反對(duì)的意見(jiàn)，部分員工接受訪談員工表示，他們?nèi)⒓优嘤?xùn)的原因主要是公司強(qiáng)制的要求，還有部分員工則表示公司所開展培訓(xùn)大部分都不是他們所想要的 ，去參加只是為了達(dá)到公司規(guī)定的培訓(xùn)課時(shí)而已，雖然此次調(diào)查只是列出了四道問(wèn)題，但是依然可以發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題： 盡管 YJ 集團(tuán)每年在培訓(xùn)方面都投入了較大的精力與物力，但是這依然無(wú)法改變其培訓(xùn)缺乏專業(yè)針對(duì)性的特點(diǎn)。受到當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)行業(yè)興起的影響， YJ 集團(tuán)的管理者同樣也認(rèn)識(shí)到了加強(qiáng)知識(shí)型員工培訓(xùn)對(duì)提升企業(yè)整體實(shí)力的積極意義，而且集團(tuán)每年甚至每個(gè)生產(chǎn)季度都開展了各種形式的培訓(xùn)，比如聘請(qǐng)專業(yè)的企業(yè)培訓(xùn)師，播放培訓(xùn)視頻、進(jìn)行素質(zhì)拓展等，甚至人力資源管理部門所進(jìn)行的培訓(xùn)工作也完全遵循科學(xué)的程序來(lái)進(jìn)行等，但是與較大的培訓(xùn)投入相比， 知識(shí)型員工似乎并不對(duì)此買賬，甚至對(duì)企業(yè)頻繁的進(jìn)行各種各樣的培訓(xùn)產(chǎn)生了一定的反感。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員盲目的追求培訓(xùn)課時(shí)與數(shù)量是最主要的原因。在培訓(xùn)開始之前，集團(tuán)總部的人力資源管理部門并沒(méi)有對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行深入了解，而是根據(jù)上級(jí)的“指示”來(lái)安排培訓(xùn)內(nèi)容，這樣沒(méi)有了解需求的培訓(xùn)自然就無(wú)法達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期目的，例和作者在實(shí)習(xí)期間居住在同寢室的一位財(cái)務(wù)部門的財(cái)會(huì)人員居然也被安排去參加本屬于中層管理人員的管理培訓(xùn)，在經(jīng)過(guò)交談之后作者了解到，他本人更想增加的是自己在財(cái)會(huì)方面的知識(shí)與技能，而不是硬著頭皮坐在會(huì)場(chǎng) 將近兩個(gè)小時(shí)。 管理制度僵化 民營(yíng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式構(gòu)建淺析 11 / 18 中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院 作為自主性較強(qiáng)的員工群體，知識(shí)型員工知識(shí)技能的發(fā)揮需要一定的空間，且部分的工作過(guò)程可能伴隨著主觀隨意性，在這一過(guò)程之中，僵化的管理模式對(duì)知識(shí)型員工的實(shí)際工作充滿著掣肘，同時(shí)僵化管理方式也將嚴(yán)重的制約知識(shí)型員工的創(chuàng)造能力。雖然目前 YJ 集團(tuán)在員工管理方面的規(guī)范非常的詳細(xì)，并且也將員工是否遵守相關(guān)的規(guī)范納入了員工的績(jī)效考核框架之內(nèi)，但是這些僵化的管理制度將知識(shí)型員工的每一個(gè)工作過(guò)程都限制在了已有的條條框框之內(nèi)，這一管理制度雖然在某些部門如前紡清花工段有著積極的作用（此工段大型 機(jī)械設(shè)備較多且很容易出工傷事故，所以此工段規(guī)定相關(guān)的操作必須嚴(yán)格的按照公司的操作規(guī)范進(jìn)行），但如若在技術(shù)中心嚴(yán)格的實(shí)行此標(biāo)準(zhǔn)，那將很難會(huì)有技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)。因?yàn)槿绻凑找延?