【文章內容簡介】 督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國民經(jīng)濟發(fā)展提供大量的就業(yè)機會,還可以為國家創(chuàng)造大量的社會財富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團無法操控和壟斷市場,而且船小好調頭,競爭中易顯活力,發(fā)展速度快。然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應的激勵措施。目前,我國的大多數(shù)中小企業(yè)還沒有認識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內容,因此企業(yè)往往只關注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。,沒有良好的培訓機制許多企業(yè)沒有認識到培訓是對于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費用于員工培訓。目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設意識,未把企業(yè)的文化建設作為企業(yè)人力資源管理的重要內容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調功能。二、人力資源管理的作用及意義在所有的資源,當中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質財富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業(yè)工作。三、中小企業(yè)應從以下幾個方面做出努力來加強人力資源管理人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。制定人力資源規(guī)劃時企業(yè)應綜合考慮組織目標、員工素質、組織結構、勞動力市場和行業(yè)發(fā)展狀況的變化情況,對企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預測。進行人力資源規(guī)劃時企業(yè)要進行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標和可能的環(huán)境變化,預測企業(yè)未來人力資源的供需情況。(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工。(3)職業(yè)轉移規(guī)劃,提前對必須轉移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時間 進行預計,做好安置工作。(4)勞動力的維護計劃,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作。(5)培訓規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎。根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為一個復雜的社會成員,有物質和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標出發(fā)制定激勵措施,同時要將物質與精神激勵結合起來。激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發(fā)揮其作用。人力資源管理部門要設計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。,完善培訓機制建立有效的培訓系統(tǒng),包括確認培訓需求、制定培訓計劃、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業(yè)的發(fā)展目標、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠目標。中小企業(yè)通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯(lián)系起來。目前由于國際性金融危機的影響,我國面臨的經(jīng)濟形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業(yè)若想在危機中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識,增強人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進企業(yè)本身以及國民經(jīng)濟的發(fā)展與進步。人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關鍵，由于中國的經(jīng)濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等。，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國內企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。（這種理論一般也是從西方發(fā)達國家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業(yè)缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經(jīng)制定推行了很長時間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區(qū)設立的加工企業(yè)。在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調查，國內很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業(yè)的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現(xiàn)在國內一些企業(yè)的人力資源管理想引進員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業(yè)內部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當前的環(huán)境下企業(yè)內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責是不合情理的。從經(jīng)濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。在提高個人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優(yōu)勢?？傮w來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。這些人力資源管理的目標也導致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網(wǎng)絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。海爾集團根據(jù)企業(yè)的效益實現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業(yè)務運作，使公司的業(yè)務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務的組合方式而設定的。對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關系的過程當中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業(yè)的關系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業(yè)化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業(yè)人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認為，上述的分析應當在一定程度上給出了回答。中國企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當今時代開放、包容、實效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過程中，產(chǎn)生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現(xiàn)出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉