【文章內(nèi)容簡介】 員薪酬組成表：附表職務(wù)序列工資等級(jí)表：《調(diào)薪申請(qǐng)單》《調(diào)薪通知單》第四篇：薪酬福利管理論文摘要:企業(yè)的目標(biāo)除了提高競爭力,提高員工績效外,還應(yīng)該提高員工的工作幸福指數(shù)。但 是根據(jù)調(diào)查顯示,現(xiàn)在很多企業(yè)的員工工作滿意度很低,而員工幸福指數(shù)的高低又直接導(dǎo)致 了企業(yè)員工流失率的高低,所以從影響員工工作幸福指數(shù)的因素之一薪酬福利管理的角度進(jìn) 行了分析,從人力資源管理的視角來探討提高員工工作幸福指數(shù)。關(guān)鍵詞:工作幸福指數(shù)。薪酬福利管理工作幸福指數(shù)是員工對(duì)工作生活質(zhì)量變化的反映程度。員工工作幸福指數(shù)是一個(gè)衡量員 工工作生活質(zhì)量(Quality of Work’s life)的指標(biāo)。員工工作生活質(zhì)量要從兩個(gè)方面來衡量,一 是從組織的角度看,也就是從客觀的角度看,組織有沒有給員工提供良好的工作環(huán)境,有沒有 給員工提供寬裕的工作空間,有沒有給員工設(shè)計(jì)合理的工作制度和工作時(shí)間安排等等。二是 從員工個(gè)人來看,即從員工的主觀感受來講,員工對(duì)工作的主觀滿意度。薪酬福利管理與員工工作幸福指數(shù)的相關(guān)性分析提出,一般來說,只有在較低層次的需求得到滿足之后,較高層次的需 求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬 斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類,依次 由較低層次到較高層次。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論我們?cè)O(shè)計(jì)了關(guān)于員工需求層次及其滿足 層次的問題,根據(jù)調(diào)查,我們可以得出如下內(nèi)容:我們中國員工需求層次依次是:生存的需求,自 我實(shí)現(xiàn)的需求,安全與依附的需求和,尊重的需求。根據(jù)員工需求層次的次序我們可以看出, 中國的員工最需要的還是生存需求,主要就是包括工資和福利。分配制度是員工關(guān)注的核心。從理論上講,它應(yīng)該是科學(xué)合理、公正公平的。但是企業(yè)為了達(dá)到一定的目的,在分配制度上常有一定的傾向性, 如為了吸引人才,在工資分配上有學(xué)歷傾向。為了技術(shù)創(chuàng)新,又可使工資制度產(chǎn)生技術(shù)傾向。其 他形式的還有崗位傾向、職種傾向等。這些行為常會(huì)引起非傾向群體的不滿,認(rèn)為工資制度 不公平。同時(shí),我們還發(fā)現(xiàn),在傳統(tǒng)體制下,對(duì)工資起重要影響作用的因素諸如工齡,在如今的 工資制度下,幾乎不起任何作用,代之以學(xué)歷、崗位、績效等直接因素左右著工資收入的多寡。這就使得有些幾乎畢生為企業(yè)工作的人,由于崗位普通,學(xué)歷較低,其工資可能不抵剛分配來的大學(xué)生,這自然會(huì)引起他們的不滿。這一問題如何協(xié)調(diào),是企業(yè)面臨的一大難題。雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也 缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì) 薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部 公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要 求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺不滿，只有保證公平，員 工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高 的薪酬水平可以形成對(duì)外競爭優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的 工作積極性。② 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了 價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮?shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評(píng)估體系為依 據(jù)，否則，會(huì)影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。③適當(dāng)拉開薪酬層次。反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。④寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 就是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級(jí)別的跨度范圍，將原來 十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作 間明顯的等級(jí)差別，但同時(shí)將侮個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，也就是工資的等級(jí) 減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)是為配合組織扁平化而量身定 做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升 或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。⑤重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì) 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定 的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。這種 手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目 福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵(lì)效果的。①采取彈性福利制度。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡 精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以 得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問題。彈性福利制度給予員工選擇福利 的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利 結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員 工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵(lì)。②保證福利的質(zhì)量。拿一個(gè)簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本 來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才 能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”。 股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì) 手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào) 動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國 500 強(qiáng)中，有 90%的 企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了 1/3，利潤提高了 50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較 強(qiáng)的激勵(lì)作用的。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。①股票期權(quán) 這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。②期股 這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股 的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。針對(duì)一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷?duì)于大部分普通員工而言，他 們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太 低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵(lì)作為一 種長期激勵(lì)手段，更能用股權(quán)這個(gè)工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)激勵(lì)在我國企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企 改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對(duì)每個(gè)員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣 的股權(quán)激勵(lì)是不可能起到作用的。股權(quán)激勵(lì)在我國作為一種新的激勵(lì)方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，參照外國成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其創(chuàng)新繼承。雖然關(guān)于薪酬和福利激勵(lì)制度的方法多種多樣，但我們不應(yīng)將他們隔離開來。而應(yīng)將他們綜 合使用，以達(dá)到最佳的效果。參考文獻(xiàn):[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,如何激勵(lì)員工,大連理工大學(xué)出版社,2000加里德斯勒,人力資源管理,中國人民大學(xué)出版社,1997第五篇：薪酬福利管理規(guī)定薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度（修訂版）2010年3月19日制訂薪酬福利管理制度目 錄一總則.....................................................................................................