【文章內容簡介】 出勞動價值的工時與制度工時之比，或指工作日內凈工作時間與制度工作日時間之比，以百分率表示：有效工時利用率=（制度度。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果在培工時停工工時非工作工時休息及生理需要工時）/制度工時訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的100%。有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織比較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，的合理性與有效性，可以由此體現(xiàn)并明確哪些工時消耗是必須說明培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。合理地利用工作時間，克服時間上的浪費現(xiàn)象，挖掘工作潛力，第三，行為。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，改進工作方法，提高工作效率。工作時間，即指直接用于完成以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重工作的時間；必要工作時間，指布置與維護崗位工作的時間；要的指標。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗的休息與生理需要的時間，指午休、工間休、喝水、吃飯、上廁逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影所等時間；準備結束時間，指為完成工作任務而事前進行準備響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。和事后掃尾工作中所消耗的時間；非工作時間，即指工作者用實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員于做那些非工作任務以外工作所消耗的時間；損失時間，進行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結果進行交叉比較，以即指由于自己行為不當、管理者管理不善或工作因故而停頓造此對培訓效果作出評估。第四，成果。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具成的時間消耗。上述時間中，工作時間、必要工作時間與準備有何種具體而直接的貢獻，如生產(chǎn)率的提高、質量的改進、離職率的結束工作時間均為凈勞動時間，而休息與生理需要時間、非工下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起等。這可以用統(tǒng)計方法、作時間與損失時間均為無效勞動時間。有效工時利用率測定方成本效益分析法來測量。法一般有工作日寫實與推算工時法兩種。一般流動性較大的工有效的培訓方法有哪些是常用的？ 作是根據(jù)月、季、年總工作量來推算，而穩(wěn)定崗位則采用工作有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。在培訓過程中一定要注日寫實法。意選擇恰當?shù)呐嘤柗椒?。常用的有效的培訓方法有：第一、講授法；1什么是工作評價？ 第二、案例分析法；第三、角色扮演法；第四、研討法。工作評價，是依據(jù)工作分析的結果，按照一定標準，對職務的第六章 員工考評 性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，什么是員工考評？ 進行綜合評估的活動。簡單的說，員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。1什么是市場定位法？ 員工考評游俗成人是考評。實際上員工考評是自考評者在一定的目的市場定位法是以市場平均工資為參照決定各種職務價值的方與思想指導下，運用科學的技術方法，依據(jù)一定的考評標準，對員工法。市場定位的操作步驟是，首先從所有職務中選出50%~60%及其相關工作進行事實評判或價值評判的過程。的代表職務。然后做市場調查，獲得每個代表職務的“市場價員工考評可分為那些類型？ 格”，及市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價按考評的目的與作用劃分有診斷形考評、鑒定性考評與評價性考評。值大小。市場決定法的優(yōu)點是客觀性強，不足之處是不能根據(jù)員工考評標準的設計工作包括哪些內容？ 組織的具體情況來決定價值大小。員工考評標準的具體形式即為考評指標，是對員工考評對象特征狀態(tài)1什么是定員管理？ 的一種表征形式。單個的員工考評指標反映考評對象某一方面的特征定員管理，簡稱定員。指企業(yè)組織在用人方面的數(shù)量界限，根狀態(tài)，而由反映考評對象各個方面特征狀態(tài)的指標所構成的有機整體據(jù)企事業(yè)工作目標、規(guī)模、實際需要，按精簡高效的原則確定或集合，就是員工考評的標準體系。員工考評指標，在這里是指員工一定人數(shù)的過程?？荚u內容與標準相結合的具體表現(xiàn)形式或者操作化形式。因此員工考第四章 員工招聘與甄選 評標準體系設計包括內容確定、標準制定、量化等工作。什么是招聘？員工考評指標設計有哪些原則？ 員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質量好壞事業(yè)組織中的空缺職位尋找到合適的人選。實際上中間夾雜著將影響到整個的員工考評質量，因此我們應掌握一些指標設計的基本甄選。原則。⑴與考評對象同質原則；⑵可考性原則；⑶普通性原則；⑷獨招聘有哪些程序？ 立性原則；⑸完備性原則；⑹結構性原則。企事業(yè)組織招聘員工的程序，一般包括六個方面：（1）明確空指標設計的步驟和方法。缺職位的要求；（2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，考評指標的設計與建構是一個系統(tǒng)的工程，包括內容設計，歸類合并并比較其優(yōu)勢，權衡價格與費用、時間支出等；（3）甄選；（4）篩選，量化，試用，檢驗，修改等步驟。指標內容的設計，包括要素錄用；（5）試用考察；（6）簽約。的擬定、標志的選擇與標度的劃分三項內容。每項內容的設計都有一甄選程序是什么？ 些不同的方法與技術。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；對象分析法，結構模塊法，榜樣分析法，調查咨詢法，“神仙”會聚法，（4）素質測評；（5）復查面試；（6）背景考察；（7）體格檢查。文獻查閱法，職務說明書查閱法。有關考評標志的選擇問題，尚是一員工招聘的途徑。個新問題，然而又是考評指標要素建構中一個非常重要的問題?？荚u（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽談會； 標志的選擇方法與技術，歸納起來，大致有這樣幾種：A、對象表征選（4）傳統(tǒng)媒體；（5）網(wǎng)上招聘；（6）校園招聘；（7）員工推薦、擇。B、關鍵點特征選擇。C、區(qū)分點特征選擇。D、相關特征選擇。標人才獵取等。度的劃分同樣是人事考評指標內容設計中新提出的一個問題?？荚u標心理測驗的概念。度，實際上是考評對象在考評標志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃心理測驗是心理測量的一種具體形式，實質上是行為樣組的客分。就實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)觀的和標準化的測量。也有人把心理測驗叫心理測評。都是無限多的，但這無限多種狀態(tài)中有實質差異的卻是有限的幾種。面試有什么功能和作用？ 作為考評者實際可以辨別與把握的也只能是少數(shù)幾種。如何把這少數(shù)（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。（2）可以幾種的狀態(tài)類型與差異類型予以確定的過程便是考評標度劃分的實質彌補筆試的失誤。（3）可以考查人的儀表、風度、自然素質、工作?？陬^表達能力、反應能力等筆試與觀察中難以測評到的內容。員工考評的組織與實施內容。（4）可以靈活、具體、確切地考查一個人的知識、能力、經(jīng)驗員工考評的組織與實施,是指考評的實踐活動。包括：A、實施程序。B、及品德特征。（5）可以測評個體的任何素質面試，只要時間足考評者選擇。C、考評時間。D、考評質量與面談技巧等內容。夠，設計精細，手段適當，可以測評個體的任何素質。績效考評的橫向程序與縱向程序。什么是評價中心技術？ 橫向程序是指按績效考評工作的先后順序過程進行的步驟，包括：⑴評價中心是一種程序，而不是一種具體的方法。在這種程序中制定績效考評標準體系。⑵實施績效考評。即對員工的工作績效進行主試針對特定的目標采用多種評價技術評價被試的各種能力?？疾?、測定和記錄。⑶績效考評結果的分析與評定。與既定的標準對具體定義為：評價中心是一種以測評被測管理素質為中心標準照進行分析與評判，從而獲得績效考評的結論。⑷結果反饋與誤差?；囊唤M評價活動。他是一種測評的方式，不是一個單位，也正。縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考評的程序?？冃Э荚u一不是一個地方。在這種活動中，包括著多個主試采取多種測評般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評，最后進行高層績效方法對素質測評的努力，但所有這些努力與活動都是圍繞一個考評，形成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：A、基層考評。中心，這就是管理素質的測評。B、中層考評。C、高層考評。評價中心的主要特點是什么？考評的信度和效度。評價中心最主要的特點之一就是它的情景模擬性。除此之外，所謂信度，是指考評的一致性（不因所用考評方法及考評者的改變而有以下幾個突出特點：（1）綜合性；（2）動態(tài)性；（3）標準化；導致不同結果）和穩(wěn)定性（不久的時間內重復考評所得到的結果應相（4）整體互動性；（5）信息量大；（6）以預測為主要目的；（7）同）。形象逼真；（8）行為性。效度則是指考評結果與待考平的真正工作績效間的相關程度。效度差第五章 員工培訓 便是所考評不是擬考評的，無關的考評對象被納入，有關的對象信息培訓的概念 卻被忽略了，出現(xiàn)文不對題與答非所問的現(xiàn)象。為了保證考評的高效培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相度，便應選用和設計適當?shù)目荚u方法與考評指標。關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由本企業(yè)安排 的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。影響考評的因素有哪些？培訓的內容 ⑴考評者的判斷。⑵與被考評者的關系。⑶考評標準與方法。⑷組織員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質。職條件。業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應把如何做好考評后的面談工作? 培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。職業(yè)品質方面主要包括職做好考評后的面談工作,一般應遵循以下基本原則：⑴對事不對人，焦業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上；⑵談具體，避一般；⑶不僅企業(yè)的文化相符合。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已找出缺陷，更要診斷出原因；⑷要保持雙向溝通；⑸落實行動計劃；不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企此外還要對個別情況采取特殊方法處理。業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強。因此，企業(yè)不僅應該要第七章 薪酬管理 求員工有良好的職業(yè)知識技能，還應要求員工有良好的職業(yè)品薪酬和薪酬制度的定義。質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員薪酬是企業(yè)付給員工的勞動報酬。它主要以工資（含獎勵工資）和福工培訓應注重職業(yè)品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起利兩種形式表現(xiàn)出來。薪酬制度也常稱為工資制度。工資制度指與工企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。資決定和分配相關的一系列原則、標準和方法。它包括工資原則、工培訓的種類。資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發(fā)放等內容。在現(xiàn)代員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業(yè)余自工資制度的發(fā)展中，形成了崗位工資制、技能工資制、結構工資制、學四種類型。績效工資制等工資制度類型。培訓程序。薪酬的功能。一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確薪酬主要具有以下三個功能：⑴補償功能。⑵激勵功能。⑶調節(jié)功能。定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正。第二，制薪酬制度設計的基本原則。定培訓計劃。第三，設計培訓課程。第四，培訓效果評估。在現(xiàn)實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類怎樣評估培訓效果？ 型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則。⑴按勞取酬原則；⑵培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于同工同酬原則；⑶外部平衡原則；⑷合法保障原則 工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才薪酬制度設計的程序或步驟。算結束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓⑴組織付酬原則與政策的制定。⑵工作分析。⑶工作評價。⑷工資結后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓引起構設計。⑸工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集。⑹工資分級與定薪。⑺工資制的？這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標？下一批受訓者在完度的執(zhí)行控制與調整。成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當企業(yè)能在薪酬制度設計的方法 培訓和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓是成功的。對⑴工作評價的方法 培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：第一，反應。即工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果，將產(chǎn)生表明測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素了培訓需求，項目所含各項內容是否合理和適用等。這可以通比較法、因素評分法和市場定位法。過面談、問卷調查的方法搜集評價意見。但應該注意，這種意⑵工資結構線的確定方法 見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅經(jīng)過工作評價后，我們?yōu)榻M織內部各項工作確定了一個表示其勞動價是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益?？梢灾祷蛑匾源笮〉墓ぷ髟u價值。這個工作評價值可以是順序、等級，將這些信息作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。第二，學價值確定一個對應的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉換為習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程實際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結構線的形狀，包括斜率、截距等。⑶工資分級方法工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素。總的原則是，等級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。這是因為級數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理。現(xiàn)實中，企業(yè)的工資等級系