【文章內(nèi)容簡介】 達地區(qū)，很大一部分網(wǎng)點還沒有實現(xiàn)硬轉(zhuǎn)型，另外網(wǎng)點的工作人員和所服務(wù)的客戶群體也基本是銀行周邊的居民。沒有實現(xiàn)硬轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點物理布局不合理，硬件設(shè)施也老舊不到位。許多網(wǎng)點裝修時間都較早，網(wǎng)點規(guī)模和網(wǎng)點實際需要不匹配。一部分網(wǎng)點資源被浪費，同時另一部分網(wǎng)點資源短缺。網(wǎng)點在裝修時還面臨另一個問題，懂網(wǎng)點經(jīng)營的人不懂裝修，懂裝修的人不懂銀行。裝修方案制定過程中缺乏足夠的溝通，裝修后的網(wǎng)點不能滿足網(wǎng)點運營的需要。不合理的網(wǎng)點布局對大堂經(jīng)理的廳堂管理工作帶來很多實際困難，不合理的網(wǎng)點布局對客戶動線管理工作也造成了麻煩。很多網(wǎng)點老舊的機器設(shè)備不但不能給網(wǎng)點的運營帶來便利，反而浪費網(wǎng)點的人力資源，最不好的影響是客戶的自助體驗效果差。相對來說，鄉(xiāng)鎮(zhèn)行的工作人員和鄉(xiāng)鎮(zhèn)行客戶的受教育程度都較低，銀行員工的文明服務(wù)行為欠缺，客戶自身的文明行為也欠缺。網(wǎng)點的低端客戶較多，客戶對網(wǎng)點提供的文明服務(wù)的接受程度也較低。正如“破窗理論”所描述的那樣，客戶的行為習慣對銀行工作人員的影響也有一定影響，客戶的不文明行為反過來也會抑制銀行工作人員提供文明服務(wù)的意愿。中國農(nóng)業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量整偏低，很重要的一個原因是因為缺乏科學、合理、有效的績效管理體系。首先，中國農(nóng)業(yè)銀行沒有能夠結(jié)合銀行自身的行業(yè)特點、網(wǎng)點規(guī)模、網(wǎng)點定位、人員結(jié)構(gòu)和各網(wǎng)點各個崗位的特殊性，針對性地設(shè)置科學合理的可量化、可觀察測量的服務(wù)考核指標，導(dǎo)致行員不能夠明確理解總行對網(wǎng)點的具體服務(wù)要求；其次，分支行和網(wǎng)點主任也無法對員工的服務(wù)水平做出科學合理的評價；再次，中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點內(nèi)部缺乏信息的反饋和有效的溝通機制，行員不知道自己在執(zhí)行文明服務(wù)過程中的不足以及今后要努力的方向，無法達到改進的目的；另外，行員感受不到服務(wù)的重要性，這就需要將服務(wù)水平的高低通過績效管理體系和薪酬體系與中國/ 15農(nóng)業(yè)銀行晉升機制相結(jié)合?？冃Ч芾眢w系的缺失，導(dǎo)致員工做好與做壞，沒有相應(yīng)的等級區(qū)別，很難起到激勵的作用，從而直接影響到行員的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。中國農(nóng)業(yè)銀行兩萬四千家網(wǎng)點中的大部分網(wǎng)點都經(jīng)歷過“網(wǎng)點文明服務(wù)”的導(dǎo)入培訓，盡管各地分支行所選擇地培訓公司之間的實力可能會有一定的差距，但所有網(wǎng)點整體的服務(wù)質(zhì)量不高卻也是不爭的事實。另外，培訓導(dǎo)入期間網(wǎng)點整體的服務(wù)形象改變較為明顯，但是這種改變不能夠持續(xù)，退化回潮的現(xiàn)象較為明顯。部分對網(wǎng)點文明服務(wù)工作重視的地區(qū)比不夠重視的地區(qū)的服務(wù)質(zhì)量好，把文明服務(wù)納入考核的地區(qū)比不將文明服務(wù)納入考核的地區(qū)的服務(wù)質(zhì)量好。這就說明了文明服務(wù)不是不能做好，希望員工長期有效的執(zhí)行文明服務(wù)就必須制定一個行之有效的動力機制，同時將文明服務(wù)水平納入網(wǎng)點考核。中國農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程因為管理層次過多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)過多等原因，導(dǎo)致重復(fù)勞動、交易成本高、運行效率低和服務(wù)功能差等弊端，已經(jīng)難以適應(yīng)客戶和競爭的需要。如一個貧困生要從商業(yè)銀行申請一筆助學貸款，銀行給出的貸款申請流程是：從提交申請材料起，學校初審20天，學校公示5天，學校報送銀行10天，銀行審查20天，材料有問題返回學校再做補充15天，銀行內(nèi)部辦手續(xù)5天，返給學校讓學生在合同上簽字10天，銀行在合同上簽字蓋章10天，合同送學校5天，學校把合同交給學生5天，然后再過20天才能放款。一筆助學貸款，從申請到領(lǐng)到款，需要130多天，4個多月，這么長的服務(wù)流程完全不是根據(jù)客戶的需求制定的。而且往往是越是優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶，審批環(huán)節(jié)越多，周期越長，效率越低。銀行業(yè)務(wù)流程之所以復(fù)雜的原因在于銀行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能滿足客戶的需求，并且業(yè)務(wù)流程的設(shè)計僅參考了產(chǎn)品業(yè)務(wù)的風險因素，其出發(fā)點是產(chǎn)品，沒有考慮客戶的感受。應(yīng)從根本上擺脫部門銀行模式中過于精細的勞動分工的羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向消費者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。/ 15三、中國農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量提升的可行性建議近三十年中國經(jīng)濟大發(fā)展銀行客戶規(guī)模與業(yè)務(wù)量激增，銀行與客戶之間的關(guān)系發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，由以前的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的買方市場。中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點以前的服務(wù)水平已經(jīng)不能夠滿足客戶的要求，不斷提高的客戶期望和實際體驗的不一致，導(dǎo)致客戶忠誠度的降低。金融機構(gòu)的多元化、金融工具的證券化、金融機構(gòu)業(yè)務(wù)的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢地位已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。這些都要求銀行能夠提供更好的服務(wù)體驗和更具競爭力的產(chǎn)品，日益增加的客戶期望包括多樣化的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、獲取服務(wù)的便利性等等。如果客戶需求不能在網(wǎng)點服務(wù)中得到體現(xiàn)和滿足，則會導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給銀行帶來巨大的潛在損失。隨著銀行業(yè)市場的逐漸開放，外資銀行逐步加快了在國內(nèi)的擴張步伐。隨著網(wǎng)點的擴張，外資銀行的資產(chǎn)規(guī)模將高速增長。據(jù)普華永道2005的調(diào)查，至2008年，30家外資銀行的資產(chǎn)規(guī)模將增長134%。外資銀行在網(wǎng)點擴張中，瞄準經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的高端理財市場，國內(nèi)銀行將面臨高端客戶流失的威脅。在外資銀行不斷擴張的同時，眾多的股份制中小銀行也加大了網(wǎng)點渠道擴張和建設(shè)的力度，并增強對現(xiàn)有網(wǎng)點進行改造的力度；各地的農(nóng)村信用社也紛紛由當?shù)卣鲗?dǎo)注資轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)村商業(yè)銀行和村鎮(zhèn)銀行，其數(shù)量眾多是一支不可小覷的力量；另一方面其他行業(yè)的大型企業(yè)也紛紛把資源投向銀行業(yè)開始涉足銀行領(lǐng)域，例如中國平安、中國郵政等；這些競爭對手在局部領(lǐng)域和局部地區(qū)已經(jīng)對中國農(nóng)業(yè)銀行帶來了巨大的競爭壓力和威脅。具體執(zhí)行方案就是向中國農(nóng)業(yè)銀行各個層面?zhèn)鬟f這些危機信號，灌輸危機意識，中國農(nóng)業(yè)銀行的優(yōu)勢在眾多銀行的競爭中已不再明顯，再不積極奮起直追中國農(nóng)業(yè)銀行明天的生存環(huán)境將不容樂觀。，提供差異化服務(wù)中國農(nóng)業(yè)銀行是一家股份制銀行，是一家股份制公司。中國農(nóng)業(yè)銀行需要對眾多的客戶負責，利潤最大化應(yīng)該是中國農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)營目標。中國農(nóng)業(yè)銀行從創(chuàng)立之初/ 15到現(xiàn)在歷經(jīng)幾十載積累了大量的存量客戶，但是網(wǎng)點的員工數(shù)量是有限的，網(wǎng)點的資源也是有限的。這就需要將客戶進行分層分級管理，對于高端客戶要繼續(xù)進行重點維護，對于中端客戶要做強做大，逐步提升中端客戶對網(wǎng)點的貢獻，對于低端客戶要做減法。網(wǎng)點的高端客戶一般數(shù)量有限，但是對網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)績貢獻較大。這部分客戶要求高維護難維護成本也較高，一般需要專人進行長期跟蹤維護，為其提供專業(yè)的金融需求；相比而言中端客戶在中國農(nóng)業(yè)銀行存量客戶中數(shù)量占比較多，但是一般網(wǎng)點對這部分客戶關(guān)注較少資源投入也較少，但是這部分客戶又是比較忠誠的客戶，其維護成本較低。由于這部分客戶的基數(shù)較大，只要稍加維護就能夠給網(wǎng)點創(chuàng)造較多的利潤；對于低端客戶可以通過客戶教育使其更多的通過自助渠道和電子渠道完成自身的業(yè)務(wù)需求，以節(jié)約網(wǎng)點的經(jīng)營資源和降低網(wǎng)點的經(jīng)營成本。網(wǎng)點的經(jīng)營資源總是有限的，對不同層級的客戶進行分層維護，一方面能夠降低網(wǎng)點的經(jīng)營成本，另一方面能夠增加網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)績。網(wǎng)點員工的工作壓力會降低，各個層級的客戶的服務(wù)體驗也會更佳。標準化是提高團隊整體效益的必然要求，標準化的流程就是“造鐘”，只有每一個步驟都標準無誤，才能將鐘表的運轉(zhuǎn)控制的分秒不差。而網(wǎng)點服務(wù)流程的優(yōu)化就是將網(wǎng)點服務(wù)的隨意化轉(zhuǎn)化到標準化，建立統(tǒng)一的柜面優(yōu)質(zhì)服務(wù)流程的標準，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性。銀行網(wǎng)點可以通過識別引導(dǎo)、接觸營銷、業(yè)務(wù)處理等多個方面進行統(tǒng)一，提高工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量，增強營銷能力，控制業(yè)務(wù)風險，最終達到提高客戶滿意度，提升核心競爭力，增強銀行盈利能力的目標。但是標準化的服務(wù)會限制員工的主觀能動性，降低員工的創(chuàng)造性。標準化的服務(wù)和流程適用于絕大多數(shù)的情況，但是網(wǎng)點和網(wǎng)點是不同的，北京金融街的一家網(wǎng)點與青海某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點必然會有很大的差異。網(wǎng)點所屬的商圈和網(wǎng)點周圍的客戶群體有很大差異，統(tǒng)一的標準在個別特色的地方就會導(dǎo)致親和力不夠不接地氣，應(yīng)當允許部分有特色的網(wǎng)點提供個性化和差異化服務(wù)，使文明服務(wù)的提供者和受眾的感受更自然。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是一項浩大的工程。波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯里徹/ 15（Thomas Reichert）就零售銀行業(yè)務(wù)流程的重組，提出了七個步驟。第一步是將每個產(chǎn)品“端到端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進行流程組合。第二步是對于組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評定。這些流程在產(chǎn)品線范圍內(nèi)的相似度如何？在渠道內(nèi)怎樣？在“端到端”流程內(nèi)又如何？第三步是對于共同性業(yè)務(wù)進行標準化處理。對于這些業(yè)務(wù)存在的不同之處要仔細推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業(yè)判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結(jié)合，形成流程模塊。對于每個流程模塊的輸入、輸出和處理過程都進行清晰地界定。第五步是評價模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)性和運作相關(guān)性。該模塊應(yīng)該獨立運作還是應(yīng)該和外部商業(yè)伙伴進行整合？該模塊是否只屬于設(shè)施性服務(wù)而與競爭優(yōu)勢無關(guān)？第六步是深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七步是為每個流程模塊設(shè)計特定的信息系統(tǒng)工具。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化的核心是以客戶為中心，根據(jù)客戶的需要，在滿足風險控制的前提下，提供盡可能便捷的業(yè)務(wù)操作流程。中國農(nóng)業(yè)銀行文明服務(wù)的核心就是要實施“贏在大堂”策略，大堂經(jīng)理的崗位定位是一個管理崗，負責廳堂的現(xiàn)場管理工作，協(xié)調(diào)各個崗位之間的配合，管控客戶的情緒。符合要求的大堂經(jīng)理的工作隊網(wǎng)點文明服務(wù)的提升有著重要的作用，很多網(wǎng)點對大堂經(jīng)理工作職責的重要性理解不到位甚至不設(shè)大堂經(jīng)理崗是網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量不好的根源。在客戶所有滿意度不高的因素中客戶等待時間過長，最易產(chǎn)生不滿情緒，應(yīng)當引起高度重視。站在客戶角度換位思考，特別是因填錯單或排錯隊等無效等待，最令人頭疼。這就要求大堂經(jīng)理要充分利用客戶等待時間．幫助客戶提前做好辦理業(yè)務(wù)的必要準備，既可節(jié)省客戶排錯隊或者沒有預(yù)先填妥單據(jù)而白白浪費的時間，又可幫助客戶克服排隊等待的急躁情緒。譬如，幫助客戶選用單據(jù)。引導(dǎo)客戶正確排隊，指導(dǎo)客戶使用自助機具。如果客戶等待時間較長。送上一杯水，請他們翻看宣傳資料。解答他們提出的問題，這樣必然能夠得到客戶的信任和理解。每個有意識的行為都有一定的主觀動機，每個有意識的行為的出發(fā)點只會是趨利或者避害，希望員工做好文明服務(wù)就應(yīng)該讓員工明白做好文明服務(wù)對自身有什么好處/ 15或者不做好文明服務(wù)對自身有什么壞處。網(wǎng)點考核的內(nèi)容比領(lǐng)導(dǎo)重視的內(nèi)容對員工的影響更大，員工首先會做網(wǎng)點考核的，其次才會做領(lǐng)導(dǎo)考核的，這就要求網(wǎng)點將文明服務(wù)工作納入網(wǎng)點考核。在網(wǎng)點導(dǎo)入績效管理體系，摒棄以往網(wǎng)點單純的計價考核體系。績效管理能夠綜合網(wǎng)點的長短期目標，財務(wù)與非財務(wù)指標，實現(xiàn)結(jié)果與過程之間的平衡，主觀評價和客觀評價之間的平衡。以往某個員工可能營銷能力特別突出時，能夠給自己帶來可觀的收入，文明服務(wù)做與不做對自己沒什么影響。進行績效管理之后，崗位之間的矛盾會弱化，員工關(guān)注的內(nèi)容將更加的多元化，這也將促進網(wǎng)點健康全面的發(fā)展。分支行應(yīng)當給予網(wǎng)點更多的自主考核權(quán)限，少干預(yù)。，將優(yōu)質(zhì)服務(wù)的好處可視化標桿的力量是無窮的。具體實施辦法可以是在分行層面或支行層面建設(shè)文明服務(wù)標桿網(wǎng)點也可以在網(wǎng)點內(nèi)部建立文明服務(wù)標桿模范。對標桿模范的事跡進行積極正面的宣傳，尋找挖掘做好文明服務(wù)工作對網(wǎng)點和個人帶來正面影響的案例。另外，標桿模范可以及時給予后進網(wǎng)點相應(yīng)的培訓支持，促進所有網(wǎng)點共同進步。四、結(jié)束語2013年7月美國富國銀行把中國工商銀行拉下了全球市值第一的寶座，美國富國銀行一直將自己的一線營業(yè)網(wǎng)點稱為“商店”，從這個稱謂中我們能夠看出美國富國銀行對自身的定位。如果我們的銀行和員