【文章內容簡介】 個通用的、普遍的最佳數量限制，因為商業(yè)銀行經營的產品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關服務的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產品的需求大不相同，在資金價格和服務價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現有的資產質量。通常情況下，按照資本量和資產質量來決定銀行某種規(guī)模的資產量，是商業(yè)銀行最為現實的選擇，它將不斷地將資產規(guī)模擴大，直到資本量限制的邊界和資產風險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權威性和控制力，降低交易過程的復雜性，即降低“交易成本”。同時，商業(yè)銀行資產規(guī)模大到一定程度，還能夠為簡化內部的管理層次及人員提供基礎，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內部管理支出也進一步減少。１ ９９０年，美國的化學銀行與漢諾威銀行合并，當年就可以節(jié)約成本支出１８８億美元，數字不可謂不巨。因此，資產規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。前面我們已經談到，經濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經濟利益，相反，它使這種利益更加強烈化，如何從經濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經濟利益，是任何一個國家都必須謹慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經濟全球化的過程中，資產規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調節(jié)資產結構與收益結構的范圍更加廣泛和現實，內部經營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進入到經濟全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經濟利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數量的大商業(yè)銀行，是一種無可質疑的戰(zhàn)略選擇。從資產規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應當保有一定數量資產規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應當說還是相當迅速的，規(guī)模的擴大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。２０００年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產規(guī)模為，交通銀行７５９億美元，中信實業(yè)銀行２８３億美元，招商銀行２６２億美元，光大銀行２５０億美元，廣東發(fā)展銀行１８２億美元，它們要在近幾年之內擴張到３０００億美元左右的資產，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時下是國內資產規(guī)模最大的銀行，２０００年底，“工、農、中、建”四家銀行的總資產分別是：４８２９億美元，２６３９億美元，３８２７億美元和３０５８億美元（為比較方便，我們都采用美元數），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機構則完全不同構，遍布全國的網絡，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務特性，都體現出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易 迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經濟性結果。與發(fā)達國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達國家總資產在３０００億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在３至６家之間。當然，與這些國家相比，我國銀行數量結構方面的差別表現在，國內商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，１０００億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白?？梢姡瑥默F實分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為２０家左右的中型的商業(yè)銀行?；谂c國內現存幾家中型銀行業(yè)務的同構性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機構在中國版圖上的競爭，也將在相當時期內，無法參與到經濟全球化的過程中，去服務跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經濟全球化中民族國家利益的最大份額的機會。并且，由于國內銀行業(yè)市場的內部競爭激烈化，各家銀行的經營成本會相應地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進行上市改造能夠繼續(xù)保存資產規(guī)模較大的地位，應當是歷史性最好選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現中型資產規(guī)模者，導引出結構上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。三、組織機構體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇中國國有商業(yè)銀行目前的組織機構體系是按行政區(qū)域設置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經營銀行業(yè)務，實施總、分、支行之間層級授權經營管理和信息傳遞為聯系紐帶，以銀行內部的資金市場為依托，實現資源在各行范圍內的流動。凡是現實存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機構體系能夠很好地適應現實客戶群體對金融服務的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經濟效益。盡管不少的全國性、集團性的企業(yè)客戶已經開始有了統一的財務管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現行的組織機構體系服務的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行２００１年底的資產負債比例結構來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在６０――８０％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運用有著明顯的地方性質，本地資源大體用于本地資產，這顯然是由客戶的地方性質為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經濟效益就有了保證。其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產規(guī)模較大，二是機構龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機構等有著密不可分的關系。相比較而言，現行的地區(qū)性分支機構的設置，由于它與地方的對等性和密切關系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進行協調和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構處理歷史問題進行激勵，可以較好地在最快的期限之內，解決不良資產和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎。第三，它具有相對快速的市場反應性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產品與服務的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護主義一定程度上的存在，導致了區(qū)域市場的強化。我國市場相對分割的現實，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設置分支機構，能夠對市場的變化迅速反應，及時決策，贏得最佳的市場資源，實現最好的當前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。顯然，國有商業(yè)銀行組織機構體系的合理之處，換個角度看就是對應的問題，它表現在：（１）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（２）對跨區(qū)域的大客戶的服務存在組織機構的障礙，做好這些客戶的服務在各區(qū)域之間的協調成本過大，若減少協調成本則難以達到優(yōu)質的服務效果；（３）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應，業(yè)務品種與中小銀行同構，市場定位不清。從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機構體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結構，其基本特征或組織機構要求，正如德國著名社會學家馬克斯．韋伯的經典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時，分工也就意味著協調和合作，在商業(yè)銀行內部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協調和合作能夠完成一件事情。第二，權力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權威來控制和監(jiān)督體系運作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實現既定目標的內在嚴謹有效的結構，也有來自于不同等級權力位置本身的激勵；在授權管理的前提下，總行、分行和支行在權限范圍內活動，超過權限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項決策及日常運作是按照規(guī)章制度來進行的，規(guī)章制度化保障了組織機構內部各種活動的規(guī)范化，尤其是各種活動的統一標準消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項經營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去 處理公務事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構體系能夠自動地實現最高效率目標，只有“規(guī)范的”科層制能夠實現最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運作，還在于“科層制”組織機構體系是不是規(guī)范。實際上，世界上大型的組織機構體系，大量的結構都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現效率的一種組織基礎，并不必然導致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進行改造的方面和力度。與經典“科層制”組織機構體系對應的，還有一種“部門制”的組織機構體系，它是在一個大的組織機構內部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機構結構。時下許多歐洲商業(yè)銀行實行的體制，就是按照不同的產品部門設立批發(fā)性業(yè)務部門、個人業(yè)務部門、投資銀行業(yè)務部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協調合作關系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨立的單位，后者則以產品或客戶部門為相對獨立的單位。嚴格講來，按照產品或客戶部門來構建組織機構體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構建組織機構體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統的“科層制”對于層次或層級的多少沒有限制，它僅僅強調權力等級之下控制與協調的有效性；“部門制”則看到了傳統科層制下控制和協調成本的巨大，傳統“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經濟學家威廉姆森認為，通過用每一個都對自己的績效負責的自主單位替代集中控制的“科層結構”，能夠使組織產生極高的效率，因為它能夠大大地減少部門之間的相互依賴和協作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎，以層級連結信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強調協作配合，多個層級由上至下地通過權力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產品或客戶為對象來綜合地構建組織，部門之間相對獨立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內部化，權力作用只發(fā)生在內部而不在不同部門之間。從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現代社會中都存在，大型組織的機構體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機構體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現了“科層制”中效率問題而產生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇?？梢?，在國有商業(yè)銀行的組織機構體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機構體系之后，如何對組織機構體系進行內部的規(guī)范和完善，以便達到最高效率的要求。作為企業(yè)性質明確的國有商業(yè)銀行，它實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業(yè)務的運作內部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機構體系是相對典型的“科層制”結構，實行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機構設置體系?；ㄆ煦y行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務的功能?？傂械牟块T設置和職員人數規(guī)模都很小，僅設置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務部、風險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產品等部門?；ㄆ煦y行總的戰(zhàn)略指導思想是，靠近市場，下放權力，分散經營，通過分配更多的資源用于客戶服務來贏得最大的利潤。業(yè)務的運營則主要由花旗銀行設在世界各地的分行來進行。作為主要的組織機構層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務經營的直接管理層次，負責對所在地區(qū)所有分支機構的業(yè)務運營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經營，有點類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務的經營，但還設置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務，通常會根據所在地區(qū)市場的情況，分設相關的跨國公司處、本地客戶處、金融機構處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設城市分行，它們所在國家分行的分支機構，只進行經營，原則上不設管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。組織機構體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結構，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內部激勵及市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機構為成本、資源配置及利潤的中心，較