【文章內(nèi)容簡介】 個(gè)通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價(jià)格和服務(wù)價(jià)格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時(shí)，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠?yàn)楹喕瘍?nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。１ ９９０年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出１８８億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個(gè)國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因?yàn)檫@些銀行具有相對雄厚的實(shí)力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個(gè)國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看，一個(gè)國家特別是一個(gè)大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個(gè)大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的，規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。２０００年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行７５９億美元，中信實(shí)業(yè)銀行２８３億美元，招商銀行２６２億美元，光大銀行２５０億美元，廣東發(fā)展銀行１８２億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到３０００億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時(shí)下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，２０００年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：４８２９億美元，２６３９億美元，３８２７億美元和３０５８億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易 迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在３０００億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在３至６家之間。當(dāng)然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，１０００億美元左右的商業(yè)銀行是一個(gè)空白?？梢姡瑥默F(xiàn)實(shí)分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為２０家左右的中型的商業(yè)銀行?；谂c國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)。凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行２００１年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在６０――８０％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當(dāng)前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場的強(qiáng)化。我國市場相對分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。顯然，國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（１）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（２）對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（３）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國著名社會學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個(gè)突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵(lì)；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動(dòng)，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動(dòng)的規(guī)范化，尤其是各種活動(dòng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中原則上不能含有個(gè)人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去 處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個(gè)方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨(dú)立的單位。嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級連結(jié)信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個(gè)層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對獨(dú)立，組織層級很少，一個(gè)部門就是一個(gè)相對獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內(nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇?？梢?，在國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對兩個(gè)層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系?；ㄆ煦y行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能?？傂械牟块T設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次，負(fù)責(zé)對所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營，有點(diǎn)類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時(shí)，從內(nèi)部激勵(lì)及市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心，較