【文章內(nèi)容簡介】 與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏。（三）制定合理的用工機制目前，我國大多數(shù)餐飲企業(yè)采用了以中短期為主的人才雇傭制，這樣固然減少了企業(yè)與人才相互依賴程度，增加了選才、用才和人才流動的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇傭，必然影響到人才隊伍的穩(wěn)定性和忠誠度，人心不穩(wěn)的結果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。餐飲企業(yè)應對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長期雇傭，采用中長期雇傭制度，不但有助于增強人才的歸屬感、穩(wěn)定人才隊伍，而且有助于人才的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于工作成果的涌現(xiàn)，從而實現(xiàn)個人與餐飲企業(yè)的雙贏結果，有效地減少不必要的人才流失和人力資源成本支出。（三）健全法律約束很多員工，特別是銷售部門的員工，入職后接受了培訓、鍛煉，有了一定的工作經(jīng)驗或客戶群，就跳槽另謀高就或自立門戶。為避免這種情況的發(fā)生，餐飲企業(yè)可與核心崗位的員工簽訂長期的《勞動合同》和《保密協(xié)議》，如違約自然要承擔沉重的違約責任。（四）加強人才的培訓工作。培訓員工，不僅能為企業(yè)帶來更高水平的服務績效，還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。有志于有餐飲業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，他們會選擇能給予各種培訓，從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，只要企業(yè)重視員工培訓，把員工培訓作為一項重要的工作，把培訓和發(fā)展視為在員工身上投資的一個持續(xù)過程，員工就會把企業(yè)作為自己發(fā)展事業(yè)的廣闊天地，他們就會用心的工作。培訓過程中，餐飲業(yè)尤其應重視對企業(yè)文化的培訓，企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用，它所追求的目標是個人與集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的，因為它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。（五）鼓勵內(nèi)部“跳槽”。當一個人做某項工作一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產(chǎn)生厭煩情緒。餐飲業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，崗位是比較多的，因此，作為餐飲企業(yè)的相關管理者應創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發(fā)展。內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時對改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)整體效益也是一劑不錯的良方。（六）建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。企業(yè)管理人員從低層員工中提拔，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。（七）營造和諧的工作環(huán)境。10年前的餐飲管理過程中，管理者與員工之間是單純的上下級關系，是命令與服從的關系。這種關系員工幾乎沒有發(fā)言權。目前，在新的市場機遇和競爭中，餐飲業(yè)有了大跨度的發(fā)展，經(jīng)營管理理念也隨之有所更新，員工已不僅僅是獲取工資和報酬的工作者，而更重要的是成為積極參與企業(yè)經(jīng)營的伙伴，餐飲企業(yè)應在管理理念上盡量地消除管理者與員工由于職位不同而產(chǎn)生的隔閡。一方面，管理者要不斷提升自身的職業(yè)素質(zhì)，加強管理技能和技巧的學習，要禮賢下士，心胸豁達，充分重視員工的勞動成果，平衡自己的心態(tài)，把自己等同于普通的一員，真正的與員工建立新的伙伴關系；另一方面，加強員工培訓工作，在思想上提升主人翁意識，讓員工將自己真正融入到企業(yè)之中。多關心員工的業(yè)余文化生活，經(jīng)常組織一些有益于員工身心健康的文娛活動，這也是加強與員工溝通的一個方面。通過在各種活動中各級員工的言論或討論來及時了解企業(yè)情況，從中發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題。同時在活動中也可以及時與員工進行思想交流，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，從而盡可能地滿足員工在工作與生活各方面的需要，增加員工對酒店的滿意度，從根本上實現(xiàn)對員工的有效溝通。四、結語得人才者得天下。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助餐飲企業(yè)思考真正的留人之道，真正設計留人之策，共同努力營造中國餐飲業(yè)和諧的人才環(huán)境，促進企業(yè)與人才雙贏！第三篇：企業(yè)培訓后員工流失原因分析及應對策略引言：在知識和人才的激烈競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓能力。培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓后員工流失風險問題。企業(yè)為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。培訓后員工流失讓企業(yè)感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。那么企業(yè)應該如何避免培訓后員工流失呢？本文由人力資源專家——華恒智信總結多年咨詢實踐經(jīng)驗以及理論研究，提出了避免培訓后員工流失的對策，以期給企業(yè)管理者一些啟發(fā)與借鑒。隨著經(jīng)濟全球化在中國的逐漸深入，行業(yè)中對知識和人才的競爭越來越激烈，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，通過管理和培訓幫助企業(yè)“自造”需要的人才很有必要，不僅有利于企業(yè)的經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展，也有利于員工職業(yè)生涯和潛能的開發(fā)，所以企業(yè)一般情況下并不介意在員工成長方面進行投資，但這種投資帶來的培訓后員工流失風險也讓企業(yè)面臨著兩難的困境：不培訓則企業(yè)將在激烈的經(jīng)濟社會競爭中落后，而花費了高額成本進行的培訓卻為跳槽的員工做了嫁衣，更有甚者，為競爭對手培養(yǎng)了人才！為了維護企業(yè)的利益，在培訓的同時如何避免企業(yè)成為員工“先就業(yè)，后擇業(yè)”的跳板也是一個需要企業(yè)培訓管理者思考和探究的問題。一、培訓后員工流失的原因要解決這個問題首先需要對這一現(xiàn)象的原因進行分析：員工在接受培訓后離職原因何在？對此，人力資源顧問專家——華恒智信分析員在多年的咨詢和研究經(jīng)驗中總結了以下幾點原因：第一，培訓對象選擇不合理。企業(yè)培訓針對每種類型的員工應有不同的目標和內(nèi)容。對有潛質(zhì)和學習意愿的員工，進行培訓投資可以提高員工的工作技能，使企業(yè)得到更高的回報，但是如果公司對于員工的品德和個性尚未深刻了解，而員工也尚未建立起對企業(yè)強烈的認同感和歸屬感，這種培訓投資也存在員工由于能力的提升而很容易被別的公司挖角從而給公司帶來投資損失的風險。第二，培訓形式和內(nèi)容設計不符合員工要求。如果培訓與員工的需求不對口，從員工個人來說，如果參加培訓卻學不到什么東西，相反浪費了很多時間，就不免會覺得公司不能給人力資源專家——華恒智信自己提供自己想學習的知識的機會，從而萌生退意。這從企業(yè)的層面來思考主要考量的就是培訓課程設置的科學性，是否是按照員工的需求進行設計以及設計內(nèi)容的專業(yè)性和實用性是否達標。第三，沒有良好的匹配機制，無法為培訓后能力得到提升的員工提供更大的發(fā)展空間。員工學習到了新的知識和技能后感覺自己應該得到更大的發(fā)展平臺，而企業(yè)卻沒有建立與這種需求相匹配的完善的培訓體系以及與培訓相適應的晉升和發(fā)展機制，此時如果企業(yè)的競爭對手能為員工提供這樣的發(fā)展空間，員工將很有可能去尋找更符合發(fā)展自己需求和期望的平臺。第四，為培訓后離職員工設置的約束不足。雖然說在道德和情感層的契約可能更為有效，但與物質(zhì)利益相關的退出約束機制在減少員工培訓后離職可能性上也有著重要作用，如果企業(yè)的員工在培訓后離職并不需要負法律責任或者承擔經(jīng)濟損失，這將使員工自身對于離職付出更小的代價。二、避免培訓后員工流失的策略基于以上分析上，人力資源顧問專家——華恒智信分析員提出了以下幾點可行性建議，供企業(yè)參考：第一，完善人力資源管理平臺建設。建設完善的人力資源管理平臺能夠幫助企業(yè)真正做到以優(yōu)秀的人才培養(yǎng)機制、銳意進取的文化氛圍、公平競爭的內(nèi)部環(huán)境、更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，來培育并留住企業(yè)所需的人才。任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發(fā)揮培訓的效能。接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，企業(yè)就不能再用以前的價值觀來衡量這些為企業(yè)創(chuàng)造更大價值員工，而需要進一步完善績效考核制度，使得員工的能力增強和業(yè)績提升得到顯現(xiàn)，而相應的薪資待遇也應與績效結果掛鉤。這一措施就可以避免“學與不學一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象出現(xiàn)，員工工作的價值得到體現(xiàn)也就會更愿意留在企業(yè)。第二，提高選擇培訓對象、培訓形式和內(nèi)容的針對性。在選擇培訓對象時，主要根據(jù)公司的發(fā)展需求選擇適合的員工進行培訓，也可以建立員工培訓基金賬戶機制，根據(jù)員工績效分配培訓基金額度，經(jīng)費由公司統(tǒng)一