【文章內(nèi)容簡介】 ，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α，F(xiàn)場管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，確保適當(dāng)?shù)娜肆?。怎么測量上面這兩個(gè)理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測量上面兩個(gè)理念的方法。戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個(gè)激動(dòng)感覺的科技應(yīng)用，幾乎沒有看到。呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動(dòng)力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運(yùn)營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因?yàn)槲覀冊O(shè)備里面，連這個(gè)數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生。”當(dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備 為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來進(jìn)行管理，科技對管理不再是個(gè)助力，反而變成了阻力。2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒有可靠性，那質(zhì)檢的作用會(huì)從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個(gè)最基本的問題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡單的表單輸入而已。質(zhì)檢另外一個(gè)目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個(gè)話務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個(gè)非常簡單的錯(cuò)誤統(tǒng)計(jì)的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。數(shù)字化管理開始從源頭管起2008年呼叫中心最流行的兩個(gè)名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個(gè)名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識(shí)到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？我常舉一個(gè)例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標(biāo)。在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個(gè)源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當(dāng)中，東莞移動(dòng)的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究。一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動(dòng)和幾家銀行領(lǐng)頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會(huì)成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標(biāo)。我也相信2009年會(huì)有更多的源頭指標(biāo)被找出來，尋找源頭、管理未來，應(yīng)該會(huì)成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢?？偨Y(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非?？上У模瑓s不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒有辦法預(yù)測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會(huì)是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應(yīng)用年”。本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。SLA：服務(wù)客戶的利器作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:14:46 什么是SLA？SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個(gè)正式合同，用來陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級和責(zé)權(quán)。SLA不止是一個(gè)合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行量化(服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo))。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telemunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個(gè)階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)、協(xié)商和銷售、實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行和評估。QoS是電信運(yùn)營商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提 供商不斷追求的目標(biāo)，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會(huì)導(dǎo)致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺(tái)等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實(shí)施SLA？SLA的典型應(yīng)用是對Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。服務(wù)行業(yè)的用戶在使用服務(wù)的過程中，會(huì)逐漸關(guān)注到所購買的服務(wù)的質(zhì)量問題。實(shí)施SLA，從技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程而言，對用戶、運(yùn)營商或服務(wù)提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進(jìn)角度來說的。首先，SLA的實(shí)施，對服務(wù)的提供者和服務(wù)的使用者雙方都澄清了一些有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的責(zé)權(quán)，把體現(xiàn)QoS的指標(biāo)進(jìn)行量化，在一定程度上避免了雙方對服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的歧義理解。因此SLA的實(shí)施，對澄清運(yùn)營商的責(zé)權(quán)是有利的。另外，SLA過程中的一個(gè)行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際值，并主動(dòng)報(bào)告“SLA違例”的情況。這種做法可能因?yàn)槟承㏒LA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能的提高。實(shí)施SLA能為運(yùn)營商帶來什么？SLA有助于運(yùn)營商針對不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著競爭的激烈，運(yùn)營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費(fèi)潛力，達(dá)到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。對于非成熟的市場，運(yùn)營商往往采用免費(fèi)試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會(huì)給運(yùn)營商造成一定的收益損失。在 一個(gè)成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時(shí)運(yùn)營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價(jià)格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運(yùn)營商通過量化的QoS指標(biāo)向客戶介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競爭機(jī)制。此處SLA的實(shí)現(xiàn)，就是針對“時(shí)力在線”提供的ASP服務(wù)，對QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進(jìn)行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)镺SS/J的底層調(diào)用J2EE平臺(tái)的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個(gè)階段“SLA的實(shí)現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。通過一個(gè)階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對該SLA 進(jìn)行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級別。重新定義服務(wù)級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過多的SLA違例導(dǎo)致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:23:37 一個(gè)呼叫中心的運(yùn)營管理，如果從整個(gè)行業(yè)的共性來看，可以從以下九個(gè)方面來著手：表現(xiàn)指標(biāo)，客戶滿意度，人力資源管理，話務(wù)分配過程，知識(shí)管理，財(cái)務(wù)成本，設(shè)施，技術(shù)投入與集成度，戰(zhàn)略定位認(rèn)知除了最后一項(xiàng)戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項(xiàng)都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標(biāo)的比較來判定。表現(xiàn)指標(biāo) ?平均響應(yīng)速度 ?平均談話時(shí)間 ?平均掛機(jī)后處理時(shí)間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時(shí)間 ? 來話阻斷率? 座席代表呼出/呼入單位時(shí)間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉(zhuǎn)接比例 當(dāng)將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時(shí)，下列指標(biāo)也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率我將在今后文章中更詳細(xì)地討論這些問題。客戶滿意度客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個(gè)從1到5的整體滿意度指標(biāo)。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個(gè)獨(dú)立調(diào)查公司或媒體來做較有可比性。人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時(shí)數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時(shí)間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例話務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量? 單個(gè)技能組技能分級數(shù) ? 同時(shí)接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時(shí)間閾值知識(shí)管理? 座席代表技能得分? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)財(cái)務(wù)成本? 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個(gè)座席平均成本設(shè)施?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會(huì)議室、洗手間等)技術(shù)投入? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時(shí)間在這樣一個(gè)充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個(gè)管理者應(yīng)該注重以下幾個(gè)方面:數(shù)據(jù)的連續(xù)性由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲(chǔ)。如果某些定義必須要改動(dòng)，應(yīng)記錄更動(dòng)的時(shí)間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會(huì)變得沒有意義。看似簡單指標(biāo)的復(fù)雜性有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進(jìn)入菜單先報(bào)出企業(yè)名稱，并隨后給出多個(gè)選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進(jìn)入隊(duì)列，那從何時(shí)開始計(jì)算起始時(shí)間就應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯(cuò)號碼而在聽到公司名稱播報(bào)后意識(shí)到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。主管的數(shù)字敏感性如果你是一個(gè)見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務(wù)管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時(shí)更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動(dòng)態(tài)數(shù)字。各種隨時(shí)、日、周、月報(bào)表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會(huì)議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學(xué)畢業(yè)生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會(huì)是 工作中的一大障礙。專職人員的設(shè)立除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報(bào)表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專人來做，比如設(shè)立運(yùn)營分析師的位置來負(fù)責(zé)日報(bào)、周報(bào)及月報(bào)的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個(gè)專家來負(fù)責(zé)處理。企業(yè)文化的差異呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結(jié)周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會(huì)經(jīng)常跟不上。上下游部門的數(shù)據(jù)配合呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預(yù)測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動(dòng)的發(fā)布密度與具體時(shí)間，要知道銷售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門的相關(guān)數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。想要知道對數(shù)字的依賴及對效率的重視，看一看管理會(huì)議上的狀況就略知一二。在一個(gè)數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會(huì)上人人用著筆記本電腦外加一臺(tái)計(jì)算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計(jì)算，討論。分級分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時(shí)也給呼叫中心的運(yùn)營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運(yùn)營管理，增加績效成果。一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)對于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。對于總分式呼叫中心則須對總體運(yùn)營情況、分中心的運(yùn)營情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過不同層級呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個(gè)方面（一）合理定位，分級設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 明確各級中心的整體運(yùn)營目標(biāo)從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個(gè)大型呼叫中心，但又是一個(gè)非直接運(yùn)營的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會(huì)效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。而從各分中心來看，僅屬一個(gè)中、小型呼叫中心，是一個(gè)直接運(yùn)營的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、按運(yùn)營目標(biāo)分級設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)介于總中心的非直接運(yùn)營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的需要，有針對性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營目標(biāo)。各分中心須根據(jù)總中心考核