【正文】 心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時(shí)更新。一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)對于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。明確獎(jiǎng)罰，以正反向激勵(lì)增加其原動(dòng)力指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵(lì)相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時(shí)兌現(xiàn)，才能形成一個(gè)始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。當(dāng)利用厄朗 C 公式來計(jì)算座席數(shù)量和服務(wù)水平時(shí)，這個(gè)公式會(huì)把來電的隨意性因素考慮在內(nèi)。這樣下去，會(huì)造成服務(wù)的惡性循環(huán)。明確的崗位職責(zé)，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。但是，大多數(shù)公司都存在一個(gè)問題，即將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理 人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，甚至是沒有。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進(jìn)入隊(duì)列等待前會(huì)播放一段信息或通告，但這個(gè)時(shí)間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個(gè)部分。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨(dú)特需求的方法。在計(jì)算上述指標(biāo) 時(shí)，要了解你的ACd報(bào)表工具使用的是哪個(gè)計(jì)算公式。但是，如果這則信息過長，卻會(huì)造成顧客的厭煩，等下次再打這個(gè)電話的時(shí)候，他可能就直接按鍵跳過信息。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設(shè)計(jì)的？有些時(shí)候，一個(gè)煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務(wù)其 實(shí)很難。推卸責(zé)任是這一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻所必須避免的。關(guān)鍵時(shí)刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時(shí)無法提供的行為還是要由TSR來完成。在通話階段，其實(shí)需要注意的關(guān)鍵時(shí)刻有很多。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個(gè)階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。但是，如果你對放棄的呼叫進(jìn)行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊(duì)列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。在另外一種服務(wù)水平的計(jì)算公式中，每個(gè)放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計(jì)算中都會(huì)產(chǎn)生 負(fù)面影響。例如，如果你的報(bào)告可以在每半個(gè)小時(shí)生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個(gè)小時(shí)的結(jié)果。離職也分為不同的種類，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。其次，進(jìn)行有效的排班?？赡苡腥藭?huì)提出，呼叫放棄的情況應(yīng)該在進(jìn)行人員預(yù)測時(shí)考慮進(jìn)去。這個(gè)公式也是呼叫中心在進(jìn)行人員預(yù)測，以及服務(wù)延遲預(yù)測方面被廣泛使用的工具。（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理 全員參予，建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，及時(shí)反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時(shí)反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺進(jìn)行調(diào)控。關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重對于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；（5）少用絕對指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵(lì)，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過高要求可能得不償失。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實(shí)現(xiàn)SLA的監(jiān)控。TMF(Telemunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個(gè)階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)、協(xié)商和銷售、實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行和評估。希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動(dòng)的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個(gè)指標(biāo)來測量這個(gè)核心理念。我當(dāng)時(shí)很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友??？我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個(gè)好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點(diǎn)，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點(diǎn)過來跟姑娘當(dāng)面表白。第三：創(chuàng)新個(gè)性化的培養(yǎng)方式85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行。無論怎樣預(yù)測來話，合理排班，要提高接通率，調(diào)動(dòng)客服代表的積極主動(dòng)服務(wù)意識是重要的，讓客服代表明確對自己的角色認(rèn)知，知道我是“代表”，我是企業(yè)服務(wù)的代言人，摒棄小我，用職業(yè)語言為客服服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，通過各種激勵(lì)和考評提高工作效率，這樣，客服代表的工作積極性調(diào)動(dòng)起來，電話就易接通，接通率自然提高，同時(shí)，工作積極性提高，遇到緊急突發(fā)的短時(shí)話務(wù)高鋒，也能更容易調(diào)動(dòng)應(yīng)急梯隊(duì)，對現(xiàn)場緊急話務(wù)支援。在系統(tǒng)分析中可以了解到：業(yè)務(wù)的固有特征（時(shí)規(guī)律、周規(guī)律、月規(guī)律）。如果客服代表不能正確理解自己的角色，服務(wù)不主動(dòng)，機(jī)械的工作，工作效率就會(huì)降低，影響接通率。當(dāng)客戶反映的問題需要記錄時(shí)候，如果客服代表打字速度跟不上，不能聽的同時(shí)記錄完畢，還要接完電話，再去補(bǔ)記這條工單，記錄完畢再去接聽下一個(gè)電話。監(jiān)聽質(zhì)量：對于監(jiān)聽中出現(xiàn)的失誤、監(jiān)聽人員之間打分標(biāo)準(zhǔn)的偏差等進(jìn)行考核迅速、及時(shí)的報(bào)告制度（日報(bào)、突發(fā)事件報(bào)告、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等）同時(shí)呼叫中心經(jīng)理也應(yīng)加強(qiáng)與上級的溝通，確保呼叫中心與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)作與信息溝通，這一點(diǎn)對于電信行業(yè)的呼叫中心尤為重要。與此同時(shí)還必須注重對整個(gè)計(jì)劃的分解，將具體的目標(biāo)分解到呼叫中心內(nèi)部各個(gè)部門，形成具體的實(shí)施方案，確立執(zhí)行的具體步驟，便于監(jiān)控與考核；與此同時(shí)，必須定期對計(jì)劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執(zhí)行狀況。但必須注意的是一定要在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上，確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似；體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一；確保呼叫中心內(nèi)部溝通渠道簡單而有效。建立呼叫中心內(nèi)部溝通機(jī)制（如員工智囊團(tuán)、各部門內(nèi)部周例會(huì)制度、呼叫中心經(jīng)理與員工的周溝通機(jī)制良好且成熟的監(jiān)控理念貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)控行為，可以使客戶服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)持續(xù)的、良好的服務(wù)效果，因此呼叫中心管理人員必須加強(qiáng)對質(zhì)量監(jiān)控人員的績效管理。因呼叫中心的工作本身具有以聲音來傳遞信息的特性，這就要求客服代表在服務(wù)過程中使用規(guī)范的語言，對問題的答復(fù)口徑要準(zhǔn)確統(tǒng)一。（四）人員配備不足。特別是排班前期的分析工作和溝通工作，包括話務(wù)分析、各階層需求的分析、業(yè)務(wù)特性的分析、以及與各方面人員的溝通等等，而這些分析和溝通的工作會(huì)對排班的成敗起著很關(guān)鍵的作用。（四）呼叫中心要有足夠的人員配備，才能隨時(shí)調(diào)度。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實(shí)物質(zhì)對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個(gè)年頭，我上課時(shí)常問學(xué)生說，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個(gè)小學(xué)6年級的孩子而已。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓(xùn)、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。對于非成熟的市場，運(yùn)營商往往采用免費(fèi)試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會(huì)給運(yùn)營商造成一定的收益損失。人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時(shí)數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時(shí)間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例話務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量? 單個(gè)技能組技能分級數(shù) ? 同時(shí)接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時(shí)間閾值知識管理? 座席代表技能得分? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)財(cái)務(wù)成本? 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個(gè)座席平均成本設(shè)施?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會(huì)議室、洗手間等)技術(shù)投入? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時(shí)間在這樣一個(gè)充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個(gè)管理者應(yīng)該注重以下幾個(gè)方面:數(shù)據(jù)的連續(xù)性由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲(chǔ)。不僅僅常常無法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會(huì)經(jīng)常跟不上。有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)一是對指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時(shí)間長短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評估時(shí)間、評估人等，盡量做到指標(biāo)評估客觀性、公平性；二是明確實(shí)際運(yùn)營中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時(shí)的換算辦法或增減比例； 三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評估，持續(xù)改進(jìn)是相對于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。您預(yù)測出 173 個(gè)來電，但實(shí)際來了 180 個(gè)，比預(yù)測的多了一些。Erlang C 選項(xiàng)由于厄朗 C 并不能 100 ％地準(zhǔn)確反映服務(wù)水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個(gè)公式進(jìn)行相關(guān)預(yù)測呢？答案是肯定的。呼叫中心專業(yè)術(shù)語：員工利用率供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 09:22:15 中文詞條名 員工利用率英文詞條名Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時(shí)間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時(shí)間之比值的百分?jǐn)?shù)。參考詞條 ACD、AHT 出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)；2009年1月。大多數(shù)公司將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理人員了解ACd各項(xiàng)特性和報(bào)表能力上的花費(fèi)卻少之又少，平均應(yīng)答速度指標(biāo)是指客戶等待坐席應(yīng)答所需的平均時(shí)間。在這一公式中，在目標(biāo)時(shí)間之前得到應(yīng)答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務(wù)水平。另一方面，知道大約的等 待時(shí)間也可能讓客戶保持持線。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來分解呼叫中心的服務(wù)。最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設(shè)置，當(dāng)客戶進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)后，不建議讓他長時(shí)間的等待，寧可設(shè)置語音留言功能，也不要讓顧客因?yàn)榈却龝r(shí)間長而徹底放棄。當(dāng)呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時(shí)候很可能會(huì)忽略他所輸入的文字。呼叫中心的業(yè)務(wù)和工作流程其實(shí)是非常 復(fù)雜的，如果想真正地做到以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)管理，它不僅僅是一線員工的服務(wù)哲學(xué)，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的服務(wù)哲學(xué)。要實(shí)現(xiàn)這些，就必須加強(qiáng)對 TSR的業(yè)務(wù)、技巧等各方面的培訓(xùn)，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務(wù)水平。雖然這是一則笑話，但是它卻從側(cè)面告訴我們，合 理的語音菜單設(shè)置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會(huì)導(dǎo)致顧客的急度反感，最終的結(jié)果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)等待。公式公式一在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫公式二在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間前放棄的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫公式三在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時(shí)間后放棄的呼叫 公式四在目標(biāo)時(shí)間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫公式五放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 20090411 22:30:56 “關(guān) 鍵時(shí)刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹例如，對于某一特殊服務(wù)的 產(chǎn)品，當(dāng)客戶沒有其他地方可以打電話問詢時(shí)，客戶很可能會(huì)稍后進(jìn)行回?fù)堋８鶕?jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)是必不可少的—如在20秒內(nèi)接起80%的來電。有時(shí)候，用戶太忙以至于沒有時(shí)間去了解報(bào)告工具，這時(shí)就會(huì)全權(quán)交由設(shè)備供應(yīng)商建立一些定期生成的標(biāo) 準(zhǔn)報(bào)表，這時(shí)就出現(xiàn)了另外一個(gè)問題。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運(yùn)用于人員效率的計(jì)算。如果很高的話，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)測與實(shí)際的差異了。有些人當(dāng)他們聽到等待的語音提示后就會(huì)馬上放棄，而有些人會(huì)等的更長一些，而何時(shí)放棄就取決于他們等待的容忍度了。揭示呼叫中心服務(wù)水平差異作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:36:04 為 了進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎(chǔ)性工作，包括評估歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當(dāng)前市場營銷活動(dòng)等因素進(jìn)行綜合考慮與判斷等 等。（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)