【正文】 ...........................................28 呼叫中心的統(tǒng)計指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 20090103 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會上發(fā)行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個年頭。所以，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，這是一個基本的培訓(xùn)原則。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團(tuán)隊中進(jìn)入抽獎機(jī)制，對每天達(dá)到規(guī)定指標(biāo)的員工可以抽獎，達(dá)標(biāo)的次數(shù)越多，抽獎的次數(shù)就越多，獲獎的機(jī)會就越大等等。第三：創(chuàng)新個性化的培養(yǎng)方式85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行。第二：從“單向要求”到“彼此認(rèn)同”85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。例如“創(chuàng)新性強(qiáng)，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應(yīng)該如何來對待這些新新人類呢？我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。無論怎樣預(yù)測來話，合理排班，要提高接通率，調(diào)動客服代表的積極主動服務(wù)意識是重要的，讓客服代表明確對自己的角色認(rèn)知，知道我是“代表”，我是企業(yè)服務(wù)的代言人，摒棄小我，用職業(yè)語言為客服服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，通過各種激勵和考評提高工作效率，這樣，客服代表的工作積極性調(diào)動起來，電話就易接通，接通率自然提高，同時，工作積極性提高，遇到緊急突發(fā)的短時話務(wù)高鋒，也能更容易調(diào)動應(yīng)急梯隊，對現(xiàn)場緊急話務(wù)支援。通過流程的實施，確保呼叫中心內(nèi)部以及各業(yè)務(wù)支撐部門的規(guī)范操作，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)、活動的順利開展，提高呼叫中心接通率和客戶滿意度等各項指標(biāo)。如果22：00后，正常來講來話會大幅度下降，如果盲目追求小時接通率，這一時段仍然安排了大量人員值班，可能就一定程度上鼓勵了用戶的呼入，只要全天接通率穩(wěn)定，可以把這一時段的接通率要求適當(dāng)降低，在一段時間以后就會調(diào)節(jié)了用戶的作息時間，讓用戶適應(yīng)呼叫中心的規(guī)律。異樣數(shù)據(jù)分析。在系統(tǒng)分析中可以了解到：業(yè)務(wù)的固有特征（時規(guī)律、周規(guī)律、月規(guī)律）。排班是個效率優(yōu)化過程，如何根據(jù)話務(wù)規(guī)律保障接通率，又同時兼顧員工的滿意度，這是一個均衡博弈的過程。可以通過培訓(xùn)師模擬演練，以及平時業(yè)務(wù)考試中加入系統(tǒng)操作練習(xí)等方式來提升。同時加強(qiáng)電話溝通藝術(shù)、語言溝通藝術(shù)的培訓(xùn)。如果客服代表不能正確理解自己的角色，服務(wù)不主動，機(jī)械的工作，工作效率就會降低，影響接通率。由于某些呼叫中心話務(wù)量突增應(yīng)急流程不完善，沒有相應(yīng)措施，所以遇到短時來話高峰時無以應(yīng)對，造成接通率低谷。忽視與接通率走勢吻合，或者不充分考慮員工休息和考慮出勤率每天不能低于90%，沒有注意新老員工合理搭配，那么班次就是不合理的。新員工上崗。當(dāng)客戶反映的問題需要記錄時候，如果客服代表打字速度跟不上，不能聽的同時記錄完畢，還要接完電話，再去補(bǔ)記這條工單，記錄完畢再去接聽下一個電話。應(yīng)答口徑和技巧欠缺。第二篇：呼叫中心接通率管理問題呼叫中心接通率管理問題當(dāng)前，呼叫中心(CallCenter)廣泛應(yīng)用于電信、金融、政府機(jī)構(gòu)、電力、郵電等各行各業(yè)，隨著CTI（計算機(jī)電話集成）技術(shù)的發(fā)展，尤其是IVR（自動語音應(yīng)答系統(tǒng)）的引入，呼叫中心發(fā)展迅速，從業(yè)規(guī)模日益增長，呼叫中心管理方面面臨著業(yè)務(wù)量大、接通率低、客服代表服務(wù)意識不夠、業(yè)務(wù)操作不熟練、IVR分流作用不明顯、滿意度低等諸多問題，其中最常見的是接通率低和人員服務(wù)不到位。違紀(jì)情況監(jiān)聽質(zhì)量：對于監(jiān)聽中出現(xiàn)的失誤、監(jiān)聽人員之間打分標(biāo)準(zhǔn)的偏差等進(jìn)行考核3）加強(qiáng)對呼叫中心質(zhì)量監(jiān)控的績效管理針對客戶服務(wù)代表的呼叫監(jiān)控是客戶服務(wù)中心實現(xiàn)成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在；呼叫監(jiān)控是一個具有高度綜合性的完整過程，對于客戶服務(wù)中心達(dá)到高水平的運(yùn)營績效是非常必要的。直線主管應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行公司頒布實施的績效管理方案，用績效管理的理念管理本部門的客服人員，改進(jìn)自己的管理方法和管理手段。而績效考核是對呼叫中心工作人員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為呼叫中心內(nèi)部甚至是公司內(nèi)部相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。迅速、及時的報告制度（日報、突發(fā)事件報告、周報、月報、季報、年報等）同時呼叫中心經(jīng)理也應(yīng)加強(qiáng)與上級的溝通，確保呼叫中心與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)作與信息溝通，這一點對于電信行業(yè)的呼叫中心尤為重要。建立日、周例會的機(jī)制針對不同的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)有一整套的操作規(guī)范來配合，只有這樣，流程才不是一個空架子，才能達(dá)到實際的效果。四、呼叫中心是否建立了完善的業(yè)務(wù)流程呼叫中心的業(yè)務(wù)流程是指圍繞呼叫中心目標(biāo)有序地進(jìn)行的一系列活動以產(chǎn)生服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議所規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)的過程。與此同時還必須注重對整個計劃的分解，將具體的目標(biāo)分解到呼叫中心內(nèi)部各個部門，形成具體的實施方案，確立執(zhí)行的具體步驟，便于監(jiān)控與考核；與此同時，必須定期對計劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執(zhí)行狀況。一個完善的呼叫中心組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理和提煉，準(zhǔn)確定位呼叫中心內(nèi)部的核心職能，構(gòu)建起完善的部門和職位體系，從而形成呼叫中心執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。1）管理者應(yīng)該有完成目標(biāo)的決心要在較短的時間內(nèi)（34個月）對一個運(yùn)營了12年的大型呼叫中心項目來講，任何接受其變革任務(wù)的管理者都必須有完成目標(biāo)要求的決心；這不只是一個口頭上的決心，這代表管理者將接受項目方方面面變革所帶來的巨大壓力，不僅僅是精神上，還有體力上的；項目變革給員工帶來巨大的不確定性，這種不確定性伴隨著員工對自己未知前途的恐懼，在原有文化的作用下，將會對變革者帶來巨大的挑戰(zhàn)；如果管理者沒有完成目標(biāo)的決心，一切都將等于零。2）管理者需要自律在呼叫中心變革過程中，制度建設(shè)和文化建設(shè)起著極其關(guān)鍵的作用，在不斷的規(guī)范和引導(dǎo)員工的工作和行為；呼叫中心所有的制度，不僅是形成書面上的文檔，還要是工作實踐的規(guī)范，并且要落實在員工的心里，該條不僅對員工適用，對呼叫中心的任何管理者同樣適用。但必須注意的是一定要在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上，確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似；體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一；確保呼叫中心內(nèi)部溝通渠道簡單而有效。在計劃的執(zhí)行過程中必須抓住了這幾個關(guān)鍵點，以確保整個呼叫中心對計劃的執(zhí)行力度。對于呼叫中心來講，這個結(jié)果可以既是一種有形產(chǎn)品，也可能是無形的服務(wù)，但主要為后者。五、呼叫中心信息溝通渠道的建設(shè)呼叫中心是勞動力密集型的行業(yè)，溝通與信息交流便成了一個對管理者來說非常關(guān)鍵的問題，只有這樣，管理者才能及時發(fā)現(xiàn)問題、了解問題并迅速解決問題。建立呼叫中心內(nèi)部溝通機(jī)制（如員工智囊團(tuán)、各部門內(nèi)部周例會制度、呼叫中心經(jīng)理與員工的周溝通機(jī)制信息流暢了，溝通及時了，理解加深了，呼叫中心也就會有一個嶄新的開始，服務(wù)水準(zhǔn)也就有了一個嶄新的起點。2）呼叫中心績效管理中的責(zé)任分配問題：客服中心經(jīng)理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展；品質(zhì)保障部門：設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；直線主管（業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)領(lǐng)班）：執(zhí)行績效管理方案（占一定的權(quán)重）；對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)；對員工的績效水平進(jìn)行反饋； 客戶服務(wù)代表：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效；客服中心績效管理中的四種角色客服中心經(jīng)理：客服中心主任（經(jīng)理）的角色貫穿于整個績效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開其的關(guān)心。以本部門員工績效管理的有效性為目標(biāo)，幫助員工制定績效目標(biāo)，就績效目標(biāo)達(dá)成過程工出現(xiàn)的問題時刻與員工保持溝通，幫助員工祛除工作當(dāng)中的障礙，改善和提高員工為達(dá)成績效目標(biāo)所需要的技能；幫助員工成為自己的績效管理專家。良好且成熟的監(jiān)控理念貫穿于整個業(yè)務(wù)監(jiān)控行為，可以使客戶服務(wù)中心實現(xiàn)持續(xù)的、良好的服務(wù)效果，因此呼叫中心管理人員必須加強(qiáng)對質(zhì)量監(jiān)控人員的績效管理。發(fā)現(xiàn)問題的及時性和準(zhǔn)確性整體呼叫中心的ＫＰＩ達(dá)成情況一、接通率低原因剖析（一）客服代表業(yè)務(wù)技能不夠。因呼叫中心的工作本身具有以聲音來傳遞信息的特性，這就要求客服代表在服務(wù)過程中使用規(guī)范的語言，對問題的答復(fù)口徑要準(zhǔn)確統(tǒng)一。就會降低小時話務(wù)量，影響上班時間接聽客戶電話的個數(shù)。每一批新員工上崗，都會存在以上問題，都會影響電話接續(xù)。（三）業(yè)務(wù)不均衡。（四）人員配備不足。二、提高接通率的幾點措施（一）提高客服代表的業(yè)務(wù)技能。第三是加強(qiáng)基本功練習(xí)。最后還要提高員工對呼叫中心的滿意度，保持人員的穩(wěn)定，減少人員的流失。特別是排班前期的分析工作和溝通工作，包括話務(wù)分析、各階層需求的分析、業(yè)務(wù)特性的分析、以及與各方面人員的溝通等等，而這些分析和溝通的工作會對排班的成敗起著很關(guān)鍵的作用。每一個呼叫中心都有不同的業(yè)務(wù)線路，以中國移動10086和12580為例，10086來話量是月周期，周六周日降幅不明顯，12580則是明顯的周規(guī)律，周六和節(jié)假日呼入量較少，平時18:00后電話開始回落，那么安排班次時候，要保證接通率合理安排人員，就要首先考慮這些。異樣數(shù)據(jù)主要針對以往的歷史數(shù)據(jù)，尋找以及發(fā)現(xiàn)哪些時間的呼入了突然增大或者減少，及時向現(xiàn)場人員了解原因，并且根據(jù)數(shù)據(jù)計算出影響系數(shù)或者百分比，還要分析這些數(shù)據(jù)，從班次中制定出解決策略。所以，既要保證接通率穩(wěn)定，讓用戶的電話易接通，又要兼顧員工滿意度，就必須綜合考慮和分析，科學(xué)合理安排班次。（四）呼叫中心要有足夠的人員配備，才能隨時調(diào)度?？傊?，影響呼叫中心接通率的原因有很多方面，只有首先了解現(xiàn)狀，進(jìn)行原因分析，并且找出主要原因，指定改進(jìn)措施，并且對改進(jìn)措施進(jìn)行效果跟蹤檢查，措施可行，就繼續(xù)鞏固和實行，如果改進(jìn)措施效果不明顯，就繼續(xù)分析，制定對策和加以改善，通過PDCA原則不斷循環(huán)，就能把影響接通率的種種因素明確并且有合理有效的措施，從而保證電話易接通，完成呼叫中心接通率的各項指標(biāo)。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談?wù)撨^他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責(zé)任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境85和90后的人比較看重工作的場所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質(zhì)對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。可廣泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認(rèn)識到自己的長處與劣勢。這些都是非常好的選擇。在學(xué)習(xí)方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學(xué)習(xí)工作和方式，所以引進(jìn)一些網(wǎng)絡(luò)或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作的興趣。到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個年頭，我上課時常問學(xué)生說，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個小學(xué)6年級的孩子而已。但隔天晚上 7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。兩天后，這個專家走了嗎？沒有。在歐美，話務(wù)員數(shù)量跟座席數(shù)量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這么多電話到呼叫中心。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓(xùn)、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。另外一個呼叫中心也很有趣，對于知識庫采編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識。而他們對于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機(jī)制。戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具。2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運(yùn)營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。數(shù)字化管理開始從源頭管起2008年呼叫中心最流行的兩個名詞是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當(dāng)中，東莞移動的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究?？偨Y(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非?？上У?，卻不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒有辦法預(yù)測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應(yīng)用年”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。QoS是電信運(yùn)營商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提 供商不斷追求的目標(biāo)，以便得到最大限度的客戶滿意度。實施SLA，從技術(shù)實現(xiàn)過程而言，對用戶、運(yùn)營商或服務(wù)提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進(jìn)角度來說的。這種做法可能因為某些SLA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能的提高。對于非成熟的市場，運(yùn)營商往往采用免費(fèi)試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會給運(yùn)營商造成一定的收益損失。采用OSS/J進(jìn)行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。重新定義服務(wù)級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過多的SLA違