【文章內(nèi)容簡介】 準集團和事業(yè)體高級管理人員的績效目標和評估其表現(xiàn) ? 評估集團理念和價值的一致性并保護股東利益 ? 批準集團和事業(yè)體高層管理人員的換屆和發(fā)展計劃 ? 管理董事的選擇和評估過程；根據(jù)能力所需調(diào)整董事會結(jié)構(gòu) ? 評估集團和事業(yè)體管理和組織的表現(xiàn) 董事會與高階管理團隊角色之間的關系 董事會職責 高階管理團隊職責 ? 理解、消化并向董事會提供有關行業(yè)和外部環(huán)境變化的信息 ? 重新制定戰(zhàn)略計劃和組織機構(gòu)以應對外部帶來的壓力 ? 建議有關事業(yè)體使命、理念和目標并將其付諸于事業(yè)體的戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃 ? 執(zhí)行事業(yè)體戰(zhàn)略和具體經(jīng)營計劃 ? 建議和保障事業(yè)體預算和經(jīng)營目標的執(zhí)行；并向董事會通報變化 ? 向董事會通報事業(yè)體經(jīng)營活動中潛在的風險 ? 制定和監(jiān)督下屬業(yè)務部、管理人員的績效目標 ? 溝通和形成事業(yè)體理念和價值 ? 制定和執(zhí)行事業(yè)體高層管理人員換屆和發(fā)展計劃 ? 向董事會提供事業(yè)體管理信息 資料來源：埃森哲組織分析 組織基本框架 – 董事會與高階管理團隊 21 ? Accenture 2002 21 董事會的主要職責同時也是所有董事會成員的職責，事業(yè)體總經(jīng)理是事業(yè)體管理的最高管理權(quán)威。 組織基本框架 – 董事長及事業(yè)體總經(jīng)理 董事長 ? 代表董事會行使各項權(quán)利。（如：對所負責的事業(yè)單位 /公司的總經(jīng)理的指導和管理等） ? 召集、主持董事會會議。并且代表董事會簽署相關決議。 ? 檢查董事會決議的實施情況。 ? 簽署公司股票、公司債券。 事業(yè)體總經(jīng)理 ? 直接向董事會匯報工作 ? 是具有最大決策權(quán)力的管理人員 ? 在 事業(yè)體 內(nèi)具有包括績效目標最終的管理決定權(quán)，只受董事會的監(jiān)督、批準和管理 ? 負責事業(yè)體 的整體策略方向 ? 管理整個公司的經(jīng)營績效 ? 管理 事業(yè)體與外部 主要 利益相關者之間的關系 ? 管理公司的日常業(yè)務和運營，包括： ? 為事業(yè)體制定績效目標 ? 管理監(jiān)督事業(yè)體內(nèi)部運營 ? 確保事業(yè)體和集團職能中心之間的協(xié)調(diào) 22 ? Accenture 2002 22 鑒于震旦目前的情況，并結(jié)合未來上市公司的營運模式，各事業(yè)體的高層管理模式作以下調(diào)整。 ? 各個事業(yè)體不需要設立獨立的董事會，而是采用總經(jīng)理負責制； ? 各事業(yè)體的總經(jīng)理逐步開始承擔上市公司 CEO的角色； ? 各事業(yè)體的總經(jīng)理直接向震旦中國的董事會負責。其職責和績效考評由董事會負責進行； ? 震旦中國董事會應該逐步采用 “ 審計委員會 ” 和 “ 換屆選舉委員會 ” 的形式和職責； ? 震旦中國董事會中的成員 “ 董事 ” 應該承擔董事職責，不建議在各事業(yè)體的總經(jīng)理上，再設立 “ 督導董事 ” 職責。但是，董事會的各位董事可以分別承擔輔助各事業(yè)體總經(jīng)理的職責。這些董事的績效考評由 “ 換屆選舉委員會 ”來執(zhí)行。 組織基本框架 – 事業(yè)體高層管理模式 23 ? Accenture 2002 23 長遠而言，集團可考慮形成執(zhí)行委員會，增加對共通管理議題的共識，提高高層管理團隊的經(jīng)營。執(zhí)行委員會依據(jù)經(jīng)營和績效評估周期每季度召開會議。 ? 制定未來發(fā)展經(jīng)營策略 ? 審閱市場銷售跨事業(yè)體工作隊伍提出的市場綜效計劃 ? 審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)體之間資本的分配 ? 審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu) ? 監(jiān)控績效管理制度的規(guī)劃和執(zhí)行一致性，同時確認績效目標在各事業(yè)體的挑戰(zhàn)性 ? 確認薪資獎懲制度體系的一致性和公平性 ? 確定關鍵職位的接班人及其聘用和培訓計劃 ? 審閱及推薦各管理制度框架 ? 制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策資訊 ? 審閱并協(xié)調(diào)集團資訊策略和計劃項目 ? 建立并保持有效的財務控制和運營控制制度 ? 對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法： ? 環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī) ? 政府法規(guī)和稅收制度 ? 管理并解決事業(yè)體之間的沖突 ? 解決集體共通的其他經(jīng)營管理問題 執(zhí)行委員會的職責 資料來源：埃森哲組織分析 組織基本框架 – 執(zhí)行委員會 董事會 執(zhí)行委員會 非常態(tài)成員 將視管理議程 而定 AOF 事業(yè) AOE 事業(yè) AOA事業(yè) BVI事業(yè) 國內(nèi)事業(yè) 海外事業(yè) 集團職能中心 職能中心 24 ? Accenture 2002 24 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：著重企業(yè)策略方向的平衡、經(jīng)驗的引進和分享，并創(chuàng)造新形態(tài)事業(yè)的可能 ? 管理制度綜效：在人資、資訊和財務三項職能上采取統(tǒng)一的制度。除了在數(shù)項制度的制定上應因當?shù)胤钜?guī)定作調(diào)整，集團職能中心應在職能中心相關職能上強化其制度共享并提供其管理資源，幫助海外事業(yè)體系發(fā)展其績效 ? 銷售市場方面：企業(yè)品牌的定位和使用應有一致的原則。商業(yè)訊息和客戶訊息應該互相交流，以創(chuàng)造新的營收來源。集團職能中心品牌市場組應扮演制定企業(yè)品牌策略角色，并可透過跨各事業(yè)體的市場工作團隊來達到此項綜效 ? 供應鏈綜效：生產(chǎn)和訂單的協(xié)調(diào)上，仍由各事業(yè)體直接溝通協(xié)調(diào)，集團職能中心不涉入。但就海外國內(nèi)事業(yè)間優(yōu)良供應商的選擇和共用，以降低集團采購成本，集團職能中心品牌市場組應扮演發(fā)掘綜效的角色，并透過跨事業(yè)體的市場工作團隊達到資訊分享創(chuàng)造綜效的目的 海外事業(yè)體系和國內(nèi)事業(yè)體系在四項功能上有互動關系，集團職能中心應只在這四項功能上強化其綜效的創(chuàng)造。 ? 財務、人資、資訊的統(tǒng)一制度 ? IT策略和 IT項目計劃 ? 財務資金運用、稅務規(guī)劃 震旦集團 國內(nèi)事業(yè)體系 海外事業(yè)體系 供應鏈 企業(yè)發(fā)展 銷售市場 管理 ? 國內(nèi)發(fā)展和國際發(fā)展的策略平衡、整合 ? 經(jīng)驗的借鑒 ? 各事業(yè)體訂單生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團采購優(yōu)勢 ? 共同供應商管理 ? 商業(yè)訊息 ? 客戶訊息 ? 品牌規(guī)范 組織基本框架 – 海外事業(yè)管理模式 25 ? Accenture 2002 25 建立跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊 需要相關部門和人員的緊密協(xié)作，貫徹 經(jīng)驗傳承和顧客資訊分享。 對執(zhí)行委員會的需求： ? 對跨事業(yè)體的市場銷售綜效給予足夠的支持 ? 組織解決在發(fā)展跨事業(yè)體綜效中所出現(xiàn)的重要問題 ? 對于跨事業(yè)體的市場銷售協(xié)調(diào)小組的行動計劃作出決策 組織基本框架 – 跨事業(yè)體市場銷售工作團隊 ? 方式與頻率：正式會議，需與事業(yè)體的市場計劃周期一致，通常在每月的月初或月中；如遇緊急狀況可臨時召集 ? 負責召集人：集團職能中心品牌市場組主管 ? 參與同仁： ?家具： 市場總監(jiān)；南北區(qū)營業(yè)總監(jiān) ?電子： 策略行銷處長；內(nèi)銷處長 ?OA： 市場經(jīng)理、企劃經(jīng)理、營業(yè) 區(qū)總監(jiān)、特銷經(jīng)理 ?海外事業(yè)體的市場銷售人員可按需要通過電話和互聯(lián)網(wǎng)等形式參加 ?其他參與人員可根據(jù)會議議題安排 ? 主要議題： ? 跨事業(yè)體的全球性 /全國性大顧客的銷售協(xié)調(diào) ? 責任中心和渠道的選擇：集團職能中心品牌市場組對各個經(jīng)濟地區(qū)的辦公市場發(fā)展、消費態(tài)勢和經(jīng)銷商狀況做集中的資料收集和分析，初步篩選有吸引力的發(fā)展區(qū)域，并委派事業(yè)體的市場人員對該市場做更細致的顧客分布分析 ? 顧客資訊的共享：各事業(yè)體顧客特點和最新消費趨勢等 ? 商業(yè)資訊的共享：各事業(yè)體在市場上熱銷的產(chǎn)品資訊等 ? 品牌建設活動：企業(yè)品牌與商品品牌的一致性與互相配合 ? 市場活動：交流事業(yè)體的市場活動安排，明確可以協(xié)同組織的市場活動 ? 責任中心資源共享：共用責任中心設施，促進交流和交叉銷售 ? 成功案例分享：交流各自在市場銷售領域的經(jīng)驗和心得 ? 供應鏈協(xié)同：集團采購優(yōu)勢，共同供應商管理，運輸商選擇 ? 每次會議的行動計劃和上次會議的行動追蹤 ? 其他可發(fā)揮綜效的領域 跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊 26 ? Accenture 2002 26 集團職能中心各功能組領導應定期召開會議，溝通討論重大的共通性議題，共同制定重大的決策。 ? 制定未來發(fā)展經(jīng)營策略 ? 制定市場銷售跨事業(yè)體工作隊伍提出的市場綜效計劃 ? 修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)體之間資本的分配 ? 修改并推薦組織結(jié)構(gòu) ? 監(jiān)控績效管理制度的規(guī)劃和執(zhí)行一致性，同時確認績效目標在各事業(yè)體的挑戰(zhàn)性 ? 確認薪資獎懲制度體系的一致性和公平性 ? 確定關鍵職位的接班人及其聘用和培訓計劃 ? 制定各管理制度框架 ? 制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策資訊 ? 協(xié)調(diào)集團資訊策略和計劃項目 ? 建立并保持有效的財務控制和運營控制制度 ? 對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法： ?環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī) ?政府法規(guī)和稅收制度 ? 管理并解決事業(yè)體之間的沖突 ? 解決集體共通的其他經(jīng)營管理問題 資料來源：埃森哲組織分析 組織基本框架 – 重大共通性議題的溝通和決策 各功能組領導應共同關心和負責的主要議題 27 ? Accenture 2002 27 ? 制定職能中心的 制度 、領導和提供專業(yè)化的服務 ? 對 集團 策略提出 方向 并進行管理，包括 新事業(yè)投資和并購 ? 在財務方面的 資本管理、財務管理報 表、內(nèi)部績效管理 ? 就事業(yè)體職能部門 人力資源的配置提供建議 ? 制定 集團 的 資訊 技術策略，管理 資訊 技術系統(tǒng) 標準 ? 企業(yè)品牌定位和協(xié)調(diào)跨事業(yè)體的市場銷售綜效 ? 管理服務的效率、成本和質(zhì)量 ? 支持 董事會 和事業(yè) 體 提高績效 ? 管理 事業(yè)體 和集團之間的關系 集團職能中心的主要活動 建立集團職能中心的目的是制定 集團 政策，并為事業(yè)體提供專業(yè)化的服務和資源支持 。 組織基本框架 – 集團職能中心 28 ? Accenture 2002 28 描述（ 基本原則） ? 事業(yè)體的集團職能中心職能部分將首先向集團職能中心相關 主管匯報 ( )， 達成專業(yè)共識 后向所在的事業(yè)體 主管匯 報 ? 事業(yè)體 的職能部 門與集團職能中心保持常態(tài)雙向交流 , 事業(yè)體職能執(zhí)行由集團職能中心制訂的總體制度 , 并對集團職能中心的制度提出建議 ? 事業(yè)體總經(jīng)理、財務主管和人力資源主管由集團董事會直接任免 ? 除總經(jīng)理、財務主管和人力資源主管，事業(yè)體其他部門級（含部門級）以上主管的任免由事業(yè)體提報，并與集團職能中心相應職能體系主管以及人力資源主管充分溝通，達成一致意見后上報董事會核準后方可執(zhí)行 ? 事業(yè)體所有部門主管以下人員的任免由事業(yè)體總經(jīng)理核準執(zhí)行 ? 事業(yè)體總經(jīng)理的考核由集團董事會執(zhí)行 ? 事業(yè)體 總經(jīng)理和集團職能中心 的 共同 意見作為考核 事業(yè)體 職能 部門 績效的 基礎，其中事業(yè)體財務主管和人力資源主管的績效考核還需集團董事會的直接參與 ? 集團 職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)體提供專業(yè) 協(xié)助 和策略性的指導 , 并監(jiān)督事業(yè)體執(zhí)行 ? 事業(yè)體將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對事業(yè)體及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)體負擔 ? 職能中心的關系必須集中 , 并以常態(tài)頻繁溝通方式執(zhí)行 , 以便： ? 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給事業(yè)體的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎 ? 制定良好的 職能團隊任用及 培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會 理由 ? 為了有效地集中 監(jiān)督 , 培訓 , 及 支持功能，集團職能中心必須： ? 建立企業(yè)信息 收集 , 分析 , 整合體系 來支持 集團的決策 需求 ? 建立各功能領域的能力和管理技能 ? 建立考核集團職能中心職能 及業(yè)務部職能 績效的管理體系 前提條件 報告關系 事業(yè)體 集團職能中心職能 集團職能中心 事業(yè)體職能 集團職能中心職能 集團職能中心主管 為了保證 集團 政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，集團職能中心 與事業(yè)體的 職能 保持雙元體系 （人力資源、財務、資訊、品牌市場、企業(yè)關系 /總務和法務） 。 潛在風險 ? 由于過去集團職能中心職能的控制在相當于事業(yè)體的層面 并未能全盤考量業(yè)務需求 ，事業(yè)體會抵觸 集團職能中心政策的施行 。因此， 集團職能中心應掌握治理原則集中綜效 高 質(zhì) 層 面進行 管理 服務 . ? 如管理不當 , 集團職能中心可能產(chǎn)生官僚作風， 以至效率不能達到事業(yè)體期許 以致事業(yè)體會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果集團職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務方面造成不良影響 ? 考核集團職能中心職能的績效和建立有效的激勵機制 在震旦家具 可能 還有很多工作要做 . 1 1組織基本框架 – 雙元體系 海外事業(yè)體 海外事業(yè)體 海外事業(yè)體 主管 國內(nèi)事業(yè)體 國內(nèi)事業(yè)體 國內(nèi)事業(yè)體 主管