【文章內(nèi)容簡介】 品部電機自動化交通系統(tǒng)無源件及電子管電動機械元件汽車公共通信網(wǎng)絡能源傳輸視聽系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通信系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)網(wǎng)絡系統(tǒng)半導體電子防御動力及標準件 集團財務S I E M E N S N I X D O R F A G 科研發(fā)展中心 集團溝通公用設施服務人事服務計算機網(wǎng)絡經(jīng)濟研究及公關人力資源開發(fā)生產(chǎn)及物流計劃發(fā)展中心O S R A M 有限責任公司獨立法人實體地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理事業(yè)部總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部服務機構 戴姆勒 奔馳康采恩M er ce d es B enz梅賽德斯 奔馳AD R ANZ戴姆勒 奔馳工業(yè)DA S A戴姆勒 奔馳航空戴姆勒 奔馳de bi s私人轎車商業(yè)用車鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動機能源技術自動化技術航空學宇航學軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動機其它貿(mào)易領域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務保險商業(yè)市場服務移動通訊房地產(chǎn)戰(zhàn)略控股實例 — Da im le r B en z 上海機電控股（集團）公司管理模式演變過程： S BU 戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團型子公司是實施控股集團總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為 Str a te gicB us i n e s s U nits ( SB U ) ， SB U 可大可小，下面還可設若干子公司或事業(yè)部。 SB U 的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 若干 SB U 又可再合成 SB G （ St r a te gic B u s ine s s G r ou p) 戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SB G 是具備制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益及人事管理。上海機電工業(yè)管理局政府行政管理上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股 操作控股為主上海機電控股（集團）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務控股為主上海電汽集團董事會戰(zhàn)略財務控股為主S B GS B US B US B G上海電汽集團董事會財務控股19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 未來S B G在訪談中，絕大多數(shù)中遠干部也希望集團高層領導能夠定位在 “ 抓大事、用好人、敢放權，重監(jiān)控 ”中遠集團最高層管理層目前的主要職責體現(xiàn)在?量大決策：投資、用人、資金協(xié)調(diào)工作行政管理工作計劃制定和政府溝通工作目標制定、對下級考核管理細節(jié)多，大局觀不強抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務多不夠明確今后最高領導層的職責主要是抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運作促進政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務把握宏觀機會，企業(yè)文化注重調(diào)研用好人敢放權重監(jiān)控用對人，用好人激勵和約束機制要強化領導思想應更加開放管大不管小?在業(yè)務范圍內(nèi)要有下放權力的魄力加強監(jiān)督效益考核指標要更細? 量大決策：投資、用人、資金? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計劃制定和政府溝通? 工作目標制定、對下級考核? 管理細節(jié)多，大局觀不強? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務多? 不夠明確 ? 管大不管小? 在業(yè)務范圍內(nèi)要有下放權力的魄力? 加強監(jiān)督? 效益考核指標要更細 2. 競爭環(huán)境變化導致世界航運 /運輸集團近年來對其組織結構大幅度調(diào)整 航運市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報告） ? 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。 ? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應鏈管理過程。 ? 運力增長超 過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。 ? 更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。 世界航運領域的主要對手已經(jīng)構筑了新的競爭平臺通過兼并擴大規(guī)模 加大資本投入量 以陸上控制海上?韓韓進控股德國勝利鐵鐵行和渣華的合并馬馬士基與海陸的合并東東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船? 訂建造更大更快的集裝箱船（ 8000 T E U ）投投資更專業(yè)的碼頭及轉運集散中心開開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)及溝通客戶的網(wǎng)絡互動手段? 控控制具有戰(zhàn)略意義的碼頭（馬士基，長榮）強強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，保證貨源獲獲取物流服務的增值回報（ APL 收入的 2 5 % 來自物流 ）主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠進一步拉開了距離，若中遠經(jīng)營和財務狀況進一步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標則更加困難。 而日趨白熱化的中國本土競爭中 ， 中遠也一直處于被動的守勢中遠貨運市場占有率的變化趨勢0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年? 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中國外運 ” 在遠洋運輸領域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務船公司之間的競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額為 70 億人民幣（約占貨代行業(yè)總收入的 4 0 % ），中遠系統(tǒng)僅占有 15% 的市場份額資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口?在一些口岸，外代公司的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右來源：中遠內(nèi)部資料 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結構圖業(yè)務發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織三個層次的職能分工如下：總部：決策和考核中心地區(qū)分部：經(jīng)營和監(jiān)控中心地區(qū)營銷辦事處：成本中心? 制訂重大的決策和策略? 與大客戶建立長期聯(lián)系? 審核艙位、船期和調(diào)度業(yè)務? 核查業(yè)績，擬定改進措施? 制訂預算? 為地區(qū)辦事處訂立具體業(yè)務目標? 統(tǒng)管為本地區(qū)的各條航線? 重點營銷? 成本控制中心? 在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價? 具體營銷業(yè)務 盡管中遠集團領導希望通過實施 “營銷一體化 ”來應對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進過程中，缺乏內(nèi)部共 識以及有力實施手段。 主要的爭議表現(xiàn)在： ?海外的攬貨能力到底如何加強？如何爭取全球性直接客戶 ?是否應該確定地區(qū)重點和階段目標 ?管理一體化是否意味產(chǎn)權 /人事權的一體化 ?內(nèi)部激勵機制如何落實？ ?能否學到馬士基的目標管理及預算控制手段 ?管理素質(zhì) /手段如何跟上管理范圍 /復雜度的提高 ?海外平臺與船公司的關系？ ?中貨、外代、中集三者之間的關系？ ?功能管理和航線管理的關系？ ?信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？ 而目前集團內(nèi)部批評營銷一體化的聲音也很尖銳： “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡 ” “營銷一體化問題很大，原 ?四條標準 ?哪條都不符 ” “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置 ” “理解過于簡單，只要與集裝箱有關就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢 ” “營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突 ” ?“總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標沖突 ” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員） 項目組認為，競爭壓力將迫使中遠集團管理模式朝下列方向調(diào)整： ? 營銷一體化將從“以運力為中心”轉為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合 ? 結合航線管 理、重點地區(qū)和客戶營銷將運價的管理權向一線下放，加快競爭反應速度 ? 充分調(diào)動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動 ? 合理設置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標、更多引入市場機制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。 ? 真正研究市場反饋信息、加強上下決策溝通 3. 中遠集團轉制和建立母子公司體制的需要 中遠對建立母子公司的需求中遠對 “ 產(chǎn)權管理模式 ” （控股管理模式）的理解?向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策對權益的保值增值實施動態(tài)管理派出財務總監(jiān)提名總經(jīng)理完善基礎管理，尤其是成本控制注：《中遠發(fā)展戰(zhàn)略》、《中遠集團體制改革試點方案》（第 4 稿）如何實現(xiàn)產(chǎn)權控股而不是 “ 空股 ” ？！? 中遠遠輸總公司尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關系? 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結構? 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性? 便于資本運作? 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策? 對權益的保值增值實施動態(tài)管理? 派出財務總監(jiān)? 提名總經(jīng)理? 完善基礎管理，尤其是成本控制中遠集團正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在如何運用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權管理等問題上，認識仍需要進一步深化 公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權管理等問題上，認識仍需進一步深化 中遠管理模式改進組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確： ? 業(yè)務分塊及分類的管理有效性 ? 過渡期組織形 式與最終組織結構目標設定 ? 控股公司總部的功能配置及控股結構 ? 重新審訂公司章程及工作業(yè)務規(guī)則 ? 決定治理結構和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議） ? 重新制訂投資審批程序 ? 引入新型的計劃，預算人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng) ? 建立集團高層管理干部培訓和人力資源開發(fā)系統(tǒng) 結合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關于中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的對策設想，并將在下一階段項目進程中更多聽取中遠內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細化方案。 ? 明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及 營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離。 ? 圍繞集團戰(zhàn)略設置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能 ? 放權、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責任 ? 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核 ? 大大強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能 ? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵 ? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能 ? 強化副總裁的業(yè)績責任，并設立若干經(jīng)營決策的專門委員會 ? 專業(yè)化機構從事集團內(nèi)資源 化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務 ? 按階段、分步驟推進全集團的改制和轉換經(jīng)營機制過程 總部組織結構及職能的合理分流控股（集團）公司管理方案選擇不同代表性的 S B U 進行試點在部分 S B U 推廣全面改制推進進一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細化調(diào)整? 總體框架和改制目標的確立細化和完善功能及管理權限中遠集團公司推進其全面改制應采取循序漸進過程注： S B U 指二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位具有代表性的 S B U結合行業(yè) / 產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略進行改制實施盡早見效，增強信心聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉 / 擴大培訓范圍探索合理的評價體系漸進推進，減少負面影響管理制度的進一步完善聯(lián)合項目成員作為改革的推進者人員的大規(guī)模培訓?在短期內(nèi)有效完成全面改制形成有特色的集團文化提高集團整體競爭優(yōu)勢提高員工素質(zhì)? 具有代表性的 S BU? 結合行業(yè)／產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略進行改制? 實施盡早見效，增強信心? 聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉／擴大增訓范圍? 探索合理的評價體系? 漸進推進，減少負面影響? 管理制度的進一步完善? 聯(lián)合項目成員作為改革的推進者? 人員的大規(guī)模培訓? 在短期內(nèi)有效完成全面改制? 形成有特色的集團文化? 提高集團整體競爭優(yōu)勢? 提高員工素質(zhì) 《 2020 房地產(chǎn)營銷策劃大全》 內(nèi)容簡介： 一、包含本站六大版塊內(nèi)容：研究報告、規(guī)劃設計、項目工程、營銷