【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為實(shí)現(xiàn)世界家電品牌第一競(jìng)爭(zhēng)力而奮斗不息。多元化戰(zhàn)略(1) 　　冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車(chē)成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴(lài)以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)?！　《嘣?jīng)營(yíng)，也稱(chēng)為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。多元化是美國(guó)戰(zhàn)略專(zhuān)家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書(shū)中提出的四大基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一，其含義是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，也稱(chēng)為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。　　作為以電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略一度獲得多項(xiàng)成功。以“服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最具影響力的家電巨頭。最典型的例子是，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。海爾后來(lái)進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就涵蓋了家電這一屬性，包括后來(lái)海爾進(jìn)軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價(jià)值的范疇內(nèi)，包括消費(fèi)者對(duì)這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。　　海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得了中國(guó)第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)廠開(kāi)始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。　　1992年開(kāi)始，海爾根據(jù)相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶(hù)類(lèi)型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)拓展?！　”?、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車(chē)成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴(lài)以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)?！　∧敲?，為什么包括海爾在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外的企業(yè)全都刮起了一陣多元化之風(fēng)呢？企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)究竟有什么樣的好處呢？多元化經(jīng)營(yíng)具有以下優(yōu)勢(shì)：多元化戰(zhàn)略(2) 　　一、有利于企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)損失降低到最小程度。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)普遍存在著各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了把握機(jī)遇，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，往往需要進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，或者進(jìn)行并購(gòu)其它企業(yè)的活動(dòng)。而實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益。可以使企業(yè)由一條經(jīng)濟(jì)效益曲線變成多種經(jīng)濟(jì)效益曲線，提高企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的能力?！　《?、通過(guò)多元化可以擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，又采用同一商標(biāo)策略時(shí)，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會(huì)在市場(chǎng)上造成一種聲勢(shì)，給消費(fèi)者留下深刻印象，因?yàn)橄M(fèi)者較容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個(gè)品牌，也就節(jié)約了促銷(xiāo)費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起到事半功倍的作用?！　∪?、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，建立一套銷(xiāo)售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個(gè)準(zhǔn)備占領(lǐng)市場(chǎng)的廠商都不能忽視的問(wèn)題。而當(dāng)多個(gè)產(chǎn)品線使用同一套營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就大大降低了營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。海爾的3C渠道融合就是多元化經(jīng)營(yíng)的有力措施?！　∷摹⒂欣谄髽I(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經(jīng)營(yíng)效益。因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都可能產(chǎn)生一些廢余物資或邊角廢料，或者有一些閑置設(shè)備。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，還能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。　　五、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開(kāi)拓市場(chǎng)?！　　爸鳂I(yè)精，它業(yè)活”，德國(guó)西門(mén)子公司有位副經(jīng)理在回答該公司的經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)說(shuō)：“要說(shuō)西門(mén)子到底是做什么的，實(shí)在很難一一列舉，大概與電氣有關(guān)的產(chǎn)品，全部都做吧！” 　　然而有些人卻認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過(guò)度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)椋髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)度多元化的反省?！　∑鋵?shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就有成功的可能，否則，就會(huì)失敗。企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展23個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。不打價(jià)格戰(zhàn)(1) 　　海爾所采取的應(yīng)對(duì)策略就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn)，要打就打價(jià)值戰(zhàn)。不以?xún)r(jià)格作為賣(mài)點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一體化、使用簡(jiǎn)單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來(lái)的增值效果，以創(chuàng)造出能夠?yàn)槠髽I(yè)和消費(fèi)者增值的有價(jià)值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌?chǎng)消費(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品?！　　皟r(jià)格戰(zhàn)”這個(gè)詞語(yǔ)已經(jīng)成為了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)最常見(jiàn)的詞匯，這也是中國(guó)企業(yè)最慣用的方式。在你爭(zhēng)我?jiàn)Z、“敵進(jìn)我退”的競(jìng)爭(zhēng)中，很多鼎鼎有名的商業(yè)企業(yè)似乎都失去了主動(dòng)權(quán)，身不由己地被拉進(jìn)了“價(jià)格戰(zhàn)”的漩渦，并普遍面臨著銷(xiāo)售額上升，利潤(rùn)額卻急劇下降的尷尬處境。業(yè)內(nèi)人士分析，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)節(jié)制的價(jià)格戰(zhàn)不但傷害了企業(yè)，老百姓也并不能真正從中獲利。有的企業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額也要積極參與這種價(jià)格戰(zhàn)?！　∑鋵?shí)，打價(jià)格戰(zhàn)不可能有贏家，更贏不來(lái)市場(chǎng)。德魯克說(shuō)得好：“一些企業(yè)采用瘋狂降價(jià)的手段為買(mǎi)主提供極優(yōu)惠的價(jià)格與現(xiàn)金折扣，實(shí)際上只有白白耗費(fèi)了巨額的資金，更糟糕的是流失了大量潛在的客戶(hù)，隨著產(chǎn)品降價(jià)，企業(yè)信譽(yù)在用戶(hù)心目中的位置也一落千丈?！睂?shí)踐也確實(shí)證明了這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)有幾個(gè)價(jià)格戰(zhàn)的大戶(hù)，過(guò)去都是盈利幾億元，十幾億元，甚至有的幾十億元，現(xiàn)在有的到了虧損的邊緣，有的已經(jīng)虧損，有的甚至巨額虧損。一位有著切身體會(huì)的經(jīng)營(yíng)者這樣說(shuō)：“大家都知道這么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些勢(shì)力弱的企業(yè)打死，自己獨(dú)占市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)在市場(chǎng)上的商業(yè)企業(yè)都是有實(shí)力的企業(yè)，你打我也能打，最終可能導(dǎo)致兩敗俱傷?！薄　∧敲矗瑸槭裁幢姸嗥髽I(yè)還要打價(jià)格戰(zhàn)呢？張瑞敏認(rèn)為，打價(jià)格戰(zhàn)從表面上看是庫(kù)存的壓力，但是從本質(zhì)上看，就是企業(yè)的觀念、思路、組織結(jié)構(gòu)有問(wèn)題。因?yàn)樗麄儼哑髽I(yè)與市場(chǎng)完全割裂開(kāi)來(lái)，還是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路，企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場(chǎng)賣(mài)什么，而并沒(méi)有注重到用戶(hù)的需求，所以產(chǎn)品積壓下來(lái)，形成庫(kù)存，最后還得降價(jià)出售。如果一個(gè)企業(yè)定位不是在為用戶(hù)服務(wù)，與其他企業(yè)沒(méi)有形成差異，這個(gè)企業(yè)必定失敗?！　∫虼?，海爾所采取的應(yīng)對(duì)策略就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn)，要打就打價(jià)值戰(zhàn)。不以?xún)r(jià)格作為賣(mài)點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一體化、使用簡(jiǎn)單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來(lái)的增值效果，以創(chuàng)造出能夠?yàn)槠髽I(yè)和消費(fèi)者增值的有價(jià)值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌?chǎng)消費(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品。另外，海爾創(chuàng)造有價(jià)值的訂單不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務(wù)，服務(wù)也是提高產(chǎn)品附加價(jià)值的一個(gè)重要手段。不打價(jià)格戰(zhàn)(2) 　　那么，究竟什么是價(jià)值戰(zhàn)呢？?jī)r(jià)值戰(zhàn)就是拋棄一味的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提升企業(yè)及產(chǎn)品的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，倡導(dǎo)理性的消費(fèi)觀念，引領(lǐng)正確的消費(fèi)行為，為消費(fèi)者提供并非最便宜但一定是高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的要求，然后去滿(mǎn)足他們，讓用戶(hù)覺(jué)得物有所值。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點(diǎn)：一是按照用戶(hù)的個(gè)性化需求“量身定做”，以更快的速度去滿(mǎn)足他們的需求，海爾通過(guò)“人單合一”的市場(chǎng)鏈改造，實(shí)現(xiàn)了“B2X，一切用戶(hù)說(shuō)了算”的產(chǎn)品訂制系統(tǒng)；二是搞技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，高揚(yáng)中國(guó)民族工業(yè)的大旗，到國(guó)際市場(chǎng)上去占有一席之地?！　。保梗福鼓?，全國(guó)市場(chǎng)第一次出現(xiàn)疲軟，各地冰箱廠家都忍痛“出血”，掛出“跳樓價(jià)”，殺價(jià)最多達(dá)50%，海爾冰箱卻標(biāo)新立異地進(jìn)行提價(jià)，獨(dú)自宣布價(jià)格上揚(yáng)12%，當(dāng)時(shí)海爾只有一個(gè)冰箱廠，如果提價(jià)以后消費(fèi)者不買(mǎi)賬，海爾沒(méi)有其他的產(chǎn)品做后盾，所以承受著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這是海爾發(fā)展史上最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一，做出提價(jià)決策后，張瑞敏一夜沒(méi)睡著，他對(duì)于消費(fèi)者是否能夠理解海爾產(chǎn)品高質(zhì)高價(jià)的名牌戰(zhàn)略，心中也沒(méi)有多大的把握?！　‰m然風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很大，但是市場(chǎng)對(duì)海爾此舉反應(yīng)強(qiáng)烈，海爾冰箱取得了出奇制勝的轟動(dòng)效果，漲價(jià)后海爾冰箱仍然熱銷(xiāo)，許多地區(qū)還脫銷(xiāo)，因此只好分配指標(biāo)，發(fā)票供應(yīng)?！斑@件事對(duì)海爾的很多事都影響深遠(yuǎn)，他給我一個(gè)提示：‘名牌不是靠降價(jià)降出來(lái)的，只要你是真正對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶(hù)真心，市場(chǎng)和用戶(hù)就會(huì)永遠(yuǎn)忠于你?！睆埲鹈羧缡钦f(shuō)?！　∽源艘院?，海爾多年來(lái)一直穩(wěn)坐中國(guó)家電市場(chǎng)第一陣營(yíng)，一直都是堅(jiān)持“品牌為先”，在歷次的價(jià)格戰(zhàn)中都采取不參與的態(tài)度，即使是在“降聲一片”的旺季市場(chǎng)，也從不言降，因此被稱(chēng)為是中國(guó)家電業(yè)的最后一個(gè)“高價(jià)堡壘”。這種“不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)”的營(yíng)銷(xiāo)策略，為海爾的市場(chǎng)開(kāi)拓發(fā)揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹(shù)立了高質(zhì)高價(jià)的市場(chǎng)形象?！　≈袊?guó)人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解事實(shí)上一直是非常狹義的，競(jìng)爭(zhēng)的概念被簡(jiǎn)單的理解為將對(duì)手置于死地，并且不擇手段的完成這一過(guò)程，而這其中最有效的手段就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在此過(guò)程中，消費(fèi)者始終是被放在從屬的或者是被忽略的地位上。　　因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加理性，應(yīng)該能夠認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)不能解決問(wèn)題，價(jià)格戰(zhàn)只能作為一種促銷(xiāo)的戰(zhàn)術(shù)，如果當(dāng)成了可以依賴(lài)的戰(zhàn)略，那么企業(yè)將陷入不斷生產(chǎn)并銷(xiāo)售越來(lái)越多庫(kù)存的惡性循環(huán)?！　∑髽I(yè)真正要打的是價(jià)值戰(zhàn)，使自己的產(chǎn)品不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)變化的個(gè)性化需求，使產(chǎn)品物有所值。事實(shí)上，真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)是三方的游戲，是企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)之間的游戲，對(duì)于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能夠以最低的價(jià)格、最好的質(zhì)量、更高的效率實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，誰(shuí)就能夠贏得客戶(hù)的青睞。這其中的最大區(qū)別在于，以客戶(hù)為中心的競(jìng)爭(zhēng)將是以?xún)r(jià)值為中心的競(jìng)爭(zhēng)，而絕不是以?xún)r(jià)格為中心的競(jìng)爭(zhēng)，偏離價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)，將最終導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。肚子扁平化(1) 　　怎樣做才能避免大企業(yè)的臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)“革命”：把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒蹋纬梢远▎涡畔⒘鳛橹行?，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造?！　?guó)際化不僅是市場(chǎng)的國(guó)際化，管理也必須國(guó)際化。位于中國(guó)青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國(guó)際化的進(jìn)程中，它時(shí)刻與外界保持同樣的脈搏，隨時(shí)在調(diào)整自己。海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家建立了營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣做才能避免臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)“革命”：把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。　　美國(guó)管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征。在談到為什么交響樂(lè)隊(duì)是“扁平化”組織的典范時(shí)，他指出：幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官——樂(lè)隊(duì)指揮——一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)隊(duì)，至少需要三個(gè)管理層級(jí)，一個(gè)指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個(gè)人都是自己領(lǐng)域的專(zhuān)家，亦即一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。　　既然每個(gè)人成為了各自領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家，那就需要“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對(duì)共同愿景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏，還需要在每位專(zhuān)家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專(zhuān)家必須對(duì)這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)。這應(yīng)該可以說(shuō)已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭?！　〉搅?0世紀(jì)90年代，美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢(qián)皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，適應(yīng)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性?？梢?jiàn)流程再造的思想也是扁平化思想產(chǎn)生的淵源之一?！　∵^(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)。現(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。取消班組長(zhǎng)，由經(jīng)理直接面對(duì)操作工。再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過(guò)事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車(chē)間。流程改造后，沒(méi)有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。曾有一位法國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商訂購(gòu)3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)。可在流程再造之前，這幾個(gè)小時(shí)的過(guò)程需要十幾天?！　『柋涠S開(kāi)始實(shí)施了流程再造，原來(lái)一共有6級(jí)管理程序，廠長(zhǎng)下面還有生產(chǎn)廠長(zhǎng)、生產(chǎn)調(diào)度、車(chē)間主任、大組長(zhǎng)和工人；現(xiàn)在程序減為2個(gè)，經(jīng)理直接對(duì)著操作工。原來(lái)的23個(gè)管理人員減成了9個(gè)，結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。廠長(zhǎng)的辦公地點(diǎn)也搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在車(chē)間里，沒(méi)有人再叫原來(lái)的廠長(zhǎng)李清君為“廠長(zhǎng)”，而是叫“李經(jīng)理”。 肚子扁平化(2) 　　李清君從1997年開(kāi)始在一廠當(dāng)廠長(zhǎng)，中間也有過(guò)幾起幾落。每一次變化都像是從零開(kāi)始。這一次實(shí)施扁平化的結(jié)構(gòu)，開(kāi)始時(shí)他感到過(guò)失落、心里沒(méi)底?！耙婚_(kāi)始說(shuō)心里話(huà)是挺忙的，比以前責(zé)任要大了，因?yàn)闆](méi)改之前，從廠長(zhǎng)到工人有六級(jí)管理人員，出了問(wèn)題我可以把責(zé)任推給他們。原來(lái)一個(gè)問(wèn)題得經(jīng)過(guò)層層上報(bào)，到我這里可能就變味了，走樣了?！薄?