【正文】 合，構(gòu)成了一個(gè)含有大量文字、圖片、錄像信息、并可與三維虛擬場(chǎng)景交互的面向Internet的多媒體數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)用系統(tǒng)。一切客戶說了算(2) 　　在海爾B2C的平臺(tái)上，消費(fèi)者伴隨著輕松的音樂，聽著導(dǎo)購(gòu)員專業(yè)水準(zhǔn)的建議，從各個(gè)角度對(duì)感興趣的物品進(jìn)行鑒賞，或從屏幕上設(shè)計(jì)一款自己喜歡的冰箱，或?yàn)橛H戚朋友送去一臺(tái)洗衣機(jī)作為禮物，這些都可以足不出戶地通過海爾的電子商務(wù)平臺(tái)(?)輕松實(shí)現(xiàn)。著名的亞馬遜()就是屬于這種站點(diǎn)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet開展在線銷售活動(dòng)。這不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格降低，關(guān)鍵是找到了最好的分供方。優(yōu)化分供方是海爾將利用該B2B系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的另一目標(biāo)，例如目前海爾零部件約有一萬五千多種，供應(yīng)商也非常多。這樣降低了采購(gòu)成本和縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)業(yè)務(wù)的效率和效果，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差。將來利用海爾自身的品牌優(yōu)勢(shì)和采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成為一個(gè)為所有采購(gòu)商和供應(yīng)商服務(wù)的公用的平臺(tái)，成為物料的采購(gòu)和分銷中心。采用這種模式，可以降低采購(gòu)成本，創(chuàng)造新的利潤(rùn)源泉?！　2B就是“Business To Business”，指企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換?！　♂槍?duì)這種大的趨勢(shì)，海爾集團(tuán)在2005年的3月10日開始成立海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司?！　⌒陆?jīng)濟(jì)時(shí)代，全球化商品流通以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)被無情地放大。這個(gè)是叫做B2X。市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋糕。張瑞敏說：“X就是用戶的潛在需求。正是由于西南航空公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)分，催化產(chǎn)生了一個(gè)新市場(chǎng)，一舉獲得了成功，建立了他們?cè)诿绹?guó)航空業(yè)的領(lǐng)先位置。他們通過細(xì)分市場(chǎng)，選擇了短途航程小于500公里這個(gè)最有發(fā)展前途的與眾不同的市場(chǎng)?！　∶绹?guó)西南航空公司就是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了很大的勝利，在美國(guó)，航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，加之油價(jià)、載客量的波動(dòng)，使不少航空公司出現(xiàn)了虧損，但是，美國(guó)西南航空公司自1973年以來，每年都能保持盈利，這在美國(guó)航空公司中絕無僅有。市場(chǎng)按氣候帶或地域細(xì)分，可以分為北方和南方，城市和農(nóng)村等。按階層細(xì)分又可分白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，其中白領(lǐng)分為分體式、中小容量、外觀要典雅；藍(lán)領(lǐng)則要大中容量、豪華的外觀。差異化生產(chǎn)(2) 　　海爾的科研開發(fā)和市場(chǎng)銷售人員將“市場(chǎng)細(xì)分化”歸結(jié)為款式細(xì)分、階層細(xì)分、外銷細(xì)分和地域細(xì)分4類。因而這些營(yíng)銷手段自然不會(huì)給日漸成熟的家電業(yè)掀起軒然大波。首先，對(duì)于被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊了多年的消費(fèi)者來說，他們的消費(fèi)更加趨于理性，而少了許多盲目性和從眾心，因而價(jià)格已不能稱其為吸引消費(fèi)者的主要因素；其次，依靠單純的概念戰(zhàn)（變頻、納米等）來突出產(chǎn)品差異性的做法也不靈驗(yàn)了。具體地說既有產(chǎn)品層面的，也有品類層面的，前者是種的創(chuàng)新，是滿足需求，后者則是類的創(chuàng)新，是創(chuàng)造需求。比如，在進(jìn)軍日本市場(chǎng)時(shí)，海爾就曾抓住市場(chǎng)空白點(diǎn)，推出小型的、適合單身白領(lǐng)使用的洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響，在強(qiáng)敵環(huán)伺的日本家電市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。對(duì)此，企業(yè)通過科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分，就可以有效地分析和了解各個(gè)消費(fèi)層面的需求程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，從而抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，整合企業(yè)營(yíng)銷資源，確定最具潛力的目標(biāo)市場(chǎng)，取得在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。為了滿足用戶的個(gè)性消費(fèi)需求，海爾每一個(gè)品種上市都有十幾個(gè)規(guī)格供選擇，而消費(fèi)者看中哪一種規(guī)格，一般不會(huì)輕易改變主意，碰上市場(chǎng)缺貨，寧可等待也要買自己喜愛的產(chǎn)品。也就是說，在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個(gè)性化的需要。　　總之，這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程?！　∽钪匾囊稽c(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品?！　≡谶@個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。其中，零部件倉(cāng)庫(kù)存放面積減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積，每年減少倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)5200多萬元。物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)。過去各事業(yè)部是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。海爾市場(chǎng)鏈的主流程，就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得定單。海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。認(rèn)清這樣的形勢(shì)，又受到波特的“價(jià)值鏈”理論的啟發(fā)，海爾開始實(shí)行流程再造。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，1800多筆賬。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量。世界上進(jìn)行過三次企業(yè)管理革命。海爾的“市場(chǎng)鏈”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化，使得產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造、營(yíng)銷全部連成一體，變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場(chǎng)和消費(fèi)者零距離，最大程度上滿足用戶需要。比如說生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)之間都可以互相積極促進(jìn)，它們之間如何去融合、如何去協(xié)作非常關(guān)鍵。　　——“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾 本書從戰(zhàn)略規(guī)劃模式、決策管理模式、危機(jī)管理模式、人力資本管理模式、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、品牌管理模式以及資本運(yùn)營(yíng)模式這九大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論述了中國(guó)一流企業(yè)海爾的管理模式。海爾的管理模式作者 : 黨書國(guó) 本書簡(jiǎn)介: 第1編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式　　作為一個(gè)企業(yè)，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業(yè)界與眾不同。波特企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化(1)好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使價(jià)值鏈之間互相促進(jìn)，各種工作流程之間完美地結(jié)合。為了能夠讓它們?nèi)谇⒌睾献鳎M(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候既要考慮到制造，也要考慮到銷售的問題。張瑞敏從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。第一次是100年前美國(guó)泰勒的科學(xué)管理，第二次是20世紀(jì)六七十年代日本的管理革命?，F(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候了，它就是企業(yè)流程再造。從生產(chǎn)規(guī)?？?，海爾10800多個(gè)產(chǎn)品品種，每天有5萬臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球有近1000家分供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)，海爾還擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化(2) “打破雞蛋才能做蛋卷。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)此提出肯定。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。張瑞敏從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。整合前，各事業(yè)部是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，擇優(yōu)采購(gòu)帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化(3) 　　資金流推進(jìn)本部通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題?！　≡械闹圃煜到y(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品?！　⊥ㄋ椎刂v，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)兩塊基石”。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)。說到底，海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長(zhǎng)到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。差異化生產(chǎn)(1) 　　張瑞敏說，市場(chǎng)對(duì)海爾產(chǎn)品的饑餓感并非廠家有意造成，主要是海爾細(xì)分市場(chǎng)、多品種策略所致?！　∮捎谑袌?chǎng)消費(fèi)需求的可變性，決定了在無數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)覆蓋范圍內(nèi)，必然存在著現(xiàn)實(shí)的或潛在的不斷變化的市場(chǎng)空隙或是空白點(diǎn)?！　『柺株P(guān)注細(xì)分市場(chǎng)，依照消費(fèi)者的需要與欲望、購(gòu)買行為與購(gòu)買習(xí)慣等方面的明顯差異，把產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干個(gè)消費(fèi)群體；根據(jù)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行針對(duì)性開發(fā)。但差異化競(jìng)爭(zhēng)也是分層次的、有差異的?！　】v觀當(dāng)前家電企業(yè)市場(chǎng)策略，多是打價(jià)格戰(zhàn)或概念戰(zhàn)。因?yàn)橐环矫妫M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品廣告的理解只是看它能給自己帶來什么樣的方便和更多的價(jià)值，而對(duì)于產(chǎn)品采用的是什么領(lǐng)先的技術(shù)則并不十分的關(guān)注；另一方面在科技發(fā)展日新月異的今天，信息的傳播同樣是風(fēng)馳電掣，致使產(chǎn)品的技術(shù)差異在迅速的縮小。　　因此，對(duì)于市場(chǎng)后來者，“抬頭找路”比“悶頭干活”重要得多，因?yàn)樗梢源蠓鹊乜s小后來者與先入者的距離，甚至能讓自己與對(duì)手完全站在一個(gè)起跑線上或在市場(chǎng)空白點(diǎn)領(lǐng)域里搶占到先機(jī)，海爾找到了自己的路。其中，款式可分為歐洲風(fēng)格、亞洲風(fēng)格和美洲風(fēng)格，歐洲風(fēng)格特征是嚴(yán)謹(jǐn)，以方門、白色為主；亞洲風(fēng)格以淡雅為主，用圓弧門、圓角門、彩色花紋鋼板來體現(xiàn)；美洲風(fēng)格則突出華貴，以寬體流線造型出現(xiàn)。外銷方向可細(xì)分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、德國(guó)、日本、法國(guó)、澳大利亞等，發(fā)展中國(guó)家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿馬等。北方需要大冷凍能力冰箱，如直冷冰箱和單冷冰箱；南方需要寬氣候帶冰箱和冷熱空調(diào)；農(nóng)村需要寬氣候帶冰箱和雙缸洗衣機(jī)；沿海則需要無霜冰箱和帶烘干的洗衣機(jī)。他們的做法也許讓人感到不可思議。另一方面，他們通過降低航空費(fèi)用，使人們感到乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飛機(jī)。一切客戶說了算(1) 　　B2B、B2C在海爾統(tǒng)稱為B2X，也就是根據(jù)定單生產(chǎn)產(chǎn)品。我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕，搶那一塊還是合算的?！边@個(gè)Ｂ２Ｘ就不是生產(chǎn)計(jì)劃了，而是定單，海爾直接根據(jù)這個(gè)定單進(jìn)行生產(chǎn)。在這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，有兩個(gè)因素至為關(guān)鍵：一個(gè)是產(chǎn)品的個(gè)性化，一個(gè)是“滿足客戶個(gè)性化需求”的速度。作為國(guó)內(nèi)第一家成立電子商務(wù)的家電企業(yè)，海爾面向供應(yīng)商與個(gè)人消費(fèi)者分別搭建了B2B與B2C兩種采購(gòu)平臺(tái)。通俗的說法是指進(jìn)行電子商務(wù)交易的供需雙方都是商家(或企業(yè)、公司)，他們使用了Internet的技術(shù)或各種商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，完成商務(wù)交易的過程?！　『柎罱ǖ腂2B平臺(tái)是一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)平臺(tái)，以降低采購(gòu)成本、優(yōu)化分供方。　　通過該平臺(tái)海爾可與供應(yīng)商建立協(xié)同合作的關(guān)系，在B2B平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)、供應(yīng)商自我維護(hù)，訂單狀態(tài)跟蹤等等業(yè)務(wù)過程，與供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。目前海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是一百多億元，采用網(wǎng)上采購(gòu)后，采購(gòu)價(jià)格會(huì)大幅下降。一個(gè)小螺絲釘?shù)降资澜缟险l生產(chǎn)最好？網(wǎng)上采購(gòu)馬上就會(huì)知道。　　B2C就是“Business To Customer”，表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。例如經(jīng)營(yíng)各種書籍、鮮花、計(jì)算機(jī)、通信用品等商品。B2C與用戶保持零距離，可以快速滿足用戶的個(gè)性化需求。已于２００５年4月18日開始試運(yùn)行的海爾B2C電子商務(wù)平臺(tái)由CA公司作為總集成商，從分析、設(shè)計(jì)、建立到試運(yùn)行僅經(jīng)過了一個(gè)月時(shí)間。　　B2B、B2C在海爾統(tǒng)稱為B2X，也就是根據(jù)訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，張瑞敏說：“X就是用戶的潛在需求，我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋糕，這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕搶那一塊還是合算的，這個(gè)是叫做B2X?！　?guó)內(nèi)新聞媒介總認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)是有效需求不足，但張瑞敏卻認(rèn)為從企業(yè)的角度來講，應(yīng)該是有效供給不足，使企業(yè)自己沒有創(chuàng)造出大眾需要的市場(chǎng)來。長(zhǎng)期困擾我國(guó)微電子事業(yè)發(fā)展的一個(gè)難題就是，設(shè)計(jì)與應(yīng)用相脫節(jié)。　　海爾進(jìn)軍電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)稱為“一名兩網(wǎng)”，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f海爾從一級(jí)市場(chǎng)、特大型城市，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到村，建立起龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了電子商務(wù)的基礎(chǔ)。因此，海爾空調(diào)每天都能接到很多國(guó)內(nèi)外“特殊訂單”。另一方面，就是整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)個(gè)性化的要求?！　摹皩槟O(shè)計(jì)”到“B2B、B2C按需定制”，個(gè)性化在海爾一脈相承，這正是海爾家用電器的優(yōu)勢(shì)所在?！　】傊癇2X”定制產(chǎn)品能夠使用戶快速地使用到自己所需的產(chǎn)品，能夠使用戶享受到超出其