【正文】 期望值的滿意產(chǎn)品。海爾集團總裁張瑞敏先生表示:海爾全面進軍電子商務(wù)的目的是在集團現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上建立完善的、高可視化、個性化的電子商務(wù)平臺，提高企業(yè)在國際市場的競爭力。與狼共舞(1) 　　現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求?！　　案偤稀?，即競爭中的合作，是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，其基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補，其方式是資源互換，其結(jié)果是雙贏發(fā)展?！　?002年1月8日，海爾集團與日本三洋電機株式會社合資成立一個新公司——“三洋海爾株式會社”。海爾歷史性地進入日本市場，標(biāo)志著海爾的國際化戰(zhàn)略發(fā)展到了一個新的更具國際競爭力的階段。第二點，雙方各有優(yōu)勢，如果進行全面的合作，就可以進行優(yōu)勢互補和市場資源的共享，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。與狼共舞(2) 　　三洋和海爾實際上也是很大的競爭對手，但是他們雙方達(dá)成了一個共識：他們的競爭并不在三洋或海爾，也不是必須要一方打倒另一方，因為現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求?！　蓢袌龈饔兄煌奶匦?，對方難以掌握特點，但通過合作之后，雙方的用戶資源就可以進行共享，通過雙方在本國的強大的銷售渠道，創(chuàng)造更多的用戶，在此基礎(chǔ)上，再進一步進行技術(shù)等多方面的合作。日本是全球公認(rèn)的家電產(chǎn)品最難進入的市場，為了順利進入這一市場，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱為“亞洲模式”的營銷方式。通過這一策略海爾產(chǎn)品也打開了中國臺灣市場?！　∪蠛秃柕暮献魃婕傲艘韵聨讉€領(lǐng)域： 　　第一、雙方合資建立“三洋海爾株式會社”，與先前已建立的海爾日本株式會社緊密合作、共同負(fù)責(zé)海爾品牌家電產(chǎn)品在日本的銷售和品牌推廣，致力于向日本消費者提供優(yōu)質(zhì)的家電商品； 　　第二、利用海爾在中國強大的品牌影響力和廣泛的營銷渠道，在中國銷售三洋生產(chǎn)的三洋品牌商品； 　　第三、在關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)上進行協(xié)作； 　　第四、在技術(shù)和人員交流上進行合作。任何技術(shù)都要看其市場效果，海爾三洋合作最重要的是要做好市場，只有產(chǎn)品贏得消費者喜愛，在這個基礎(chǔ)上，才會有新的技術(shù)合作！”與狼共舞(3) 　　改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展迅速其實不是因為實力，而是因為機遇起了重要的作用，除改革開放的政策外，中國這個巨大的市場空間也提供了很好的支持，所以雖然當(dāng)時中國企業(yè)競爭力不強，但還是得到了很快的發(fā)展?！　?“競合”一詞描述的是市場經(jīng)濟中各主體之間所存在的既競爭又合作的動態(tài)關(guān)系圖景。入世前，我國的眾多媒體一片“狼”來聲，從而將入世后可能面臨的冷酷競爭一面，夸大宣傳到了無以復(fù)加的地步。因為全球化就是本土化，跨國公司賴以生存的真正優(yōu)勢，還在于其與當(dāng)?shù)馗鞣矫嫠Y(jié)成的良好的互惠共存關(guān)系。中國本土企業(yè)只要保持并發(fā)揚自己特有的優(yōu)勢，就可以多吸收跨國公司的先進技術(shù)，進行優(yōu)勢互補，從而提高在全球市場上的核心競爭力。如果中國企業(yè)形成了競爭性思維定勢，總將眼光盯住對手，試圖超越或擊敗對手，最終放棄了對于合作的探索，就會在快速動態(tài)變化的環(huán)境中失去自我，迷失方向。所以我認(rèn)為如果不實施全面國際化戰(zhàn)略，你沒有道路可走。如果再想有一次大的市場空間，沒這個機會了，也沒這種可能了。在這方面，我國乃至世界經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)所形成的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象，就是這種競合發(fā)展模式的最好說明。正是在這種產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)構(gòu)環(huán)境中，企業(yè)之間既競爭又合作，相互聯(lián)系密切，學(xué)習(xí)模仿與創(chuàng)新改進的速度極快，具備了很強的適應(yīng)環(huán)境變化的生存能力，結(jié)果表現(xiàn)出了相對于其它地區(qū)更強的整體經(jīng)營優(yōu)勢。　　海爾的國際化之路，一反“農(nóng)村包圍城市”的方式，沒有先從容易的市場撕開口子，而是“城市包圍農(nóng)村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達(dá)國家市場，從最難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質(zhì)，迅速確立國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位并占領(lǐng)國際制高點，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達(dá)到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰國建立生產(chǎn)基地，掌握國際經(jīng)營經(jīng)驗，然后到美國、意大利等發(fā)達(dá)國家辦廠，實施美國、歐洲的設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。海爾并沒有像許多國內(nèi)企業(yè)那樣引進日本等發(fā)達(dá)國家淘汰了的技術(shù)，而是拜德國利勃海爾公司為師，引進了利勃海爾家電生產(chǎn)的先進技術(shù)與經(jīng)驗，高起點地開始了創(chuàng)業(yè)歷程?！　?990年，在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固地位后，海爾集團就提出了“3個1/3”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，即“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3”。后來，海爾拒絕這家公司提價的誘惑，堅決不再給別人貼牌，堅持打自己的品牌，但美國又不斷設(shè)置貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，對海爾產(chǎn)品出口到美國市場很不利?！　『芏鄨蠹垖栐诿绹O(shè)廠議論紛紛，認(rèn)為風(fēng)險太大了。海爾仍然堅持這個構(gòu)想，因為雖然到美國設(shè)廠有風(fēng)險，但是不到美國設(shè)廠風(fēng)險更大。先難后易(2) 　　所以，雖然海爾到國外設(shè)廠的道路會更加艱難，但是“找到了路就不怕路遠(yuǎn)”，海爾必須創(chuàng)出自己的國際品牌，長久以來，低廉人力資源等構(gòu)成的成本優(yōu)勢讓中國企業(yè)在本地競爭，甚至在國際市場競爭中都得益不少。長遠(yuǎn)來看，低成本只能是一種過渡，而非永久性核心競爭力。所以，中國企業(yè)如果不是為創(chuàng)世界名牌，不管是走出去還是不走出去，都是沒有意義的?！睋?jù)負(fù)責(zé)海爾海內(nèi)外市場的副總裁周云杰回憶，1998年之前，正是復(fù)關(guān)談判的關(guān)鍵時候，大量的海外品牌要進來，海爾冰箱當(dāng)時已成為中國的第一品牌，同時也鍛煉出了一個優(yōu)秀的團隊，企業(yè)從外部和內(nèi)部環(huán)境上來講都需要擴張。1998年后，國外的品牌全部都在中國設(shè)廠，國內(nèi)外已經(jīng)一體化。在國內(nèi)市場成為第一了，再增長的空間受到限制，需要走出去拼殺。　　在海爾打進海外市場的過程中，進入美國具有最為重要的意義。第一是通過生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗荛_美國對華的進口壁壘和非關(guān)稅壁壘。第三是提高研究開發(fā)水平?！　?999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基。2001年4月，當(dāng)?shù)匾粭l以海爾公司命名的大道“Haier Blvd.”誕生了。南卡羅來納州的生產(chǎn)基地建成后，海爾的產(chǎn)品將實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的本土化?！　　白叱鋈ァ睉?zhàn)略持續(xù)了7年，到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產(chǎn)基地，其出口以及海外銷售額也由零達(dá)到了2005年的28億美元，連續(xù)3年成為國內(nèi)家電行業(yè)第一名?！　?“我們采用的是‘先難后易’策略，希望通過努力，奉獻給世界一個由海爾人、中國人創(chuàng)造的世界名牌，這是一條艱難的道路，我們一直在走著。海爾自主創(chuàng)新的目標(biāo)就要落實到創(chuàng)世界級自主品牌上，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)不但要在技術(shù)創(chuàng)新上顛覆，還要在發(fā)展觀念上顛覆，并且依靠發(fā)展模式的顛覆保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。但總裁楊綿綿認(rèn)為，這距離在國際市場上的第一競爭力還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為實現(xiàn)世界家電品牌第一競爭力而奮斗不息。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎(chǔ)。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。以“服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內(nèi)最具影響力的家電巨頭。海爾后來進軍空調(diào)、洗衣機等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就涵蓋了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價值的范疇內(nèi)，包括消費者對這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機。　　1992年開始，海爾根據(jù)相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開?！　”?、空調(diào)、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。海爾給公眾的一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。　　那么，為什么包括海爾在內(nèi)的國內(nèi)外的企業(yè)全都刮起了一陣多元化之風(fēng)呢？企業(yè)實行多元化經(jīng)營究竟有什么樣的好處呢？多元化經(jīng)營具有以下優(yōu)勢：多元化戰(zhàn)略(2) 　　一、有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，把風(fēng)險損失降低到最小程度。而實行多元化經(jīng)營，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟效益?！　《?、通過多元化可以擴大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起到事半功倍的作用。當(dāng)前，建立一套銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個準(zhǔn)備占領(lǐng)市場的廠商都不能忽視的問題。海爾的3C渠道融合就是多元化經(jīng)營的有力措施。因為在很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，都可能產(chǎn)生一些廢余物資或邊角廢料，或者有一些閑置設(shè)備?！　∥?、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開拓市場。因為在現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因?！　∑鋵崳嘣鳛榻?jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競爭力，就有成功的可能，否則，就會失敗。不打價格戰(zhàn)(1) 　　海爾所采取的應(yīng)對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。海爾認(rèn)為，價格并非吸引消費者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費者更愿意看到的是一個高品質(zhì)，有獨特個性的產(chǎn)品。在你爭我奪、“敵進我退”的競爭中，很多鼎鼎有名的商業(yè)企業(yè)似乎都失去了主動權(quán)，身不由己地被拉進了“價格戰(zhàn)”的漩渦，并普遍面臨著銷售額上升，利潤額卻急劇下降的尷尬處境。有的企業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭奪市場份額也要積極參與這種價格戰(zhàn)。德魯克說得好：“一些企業(yè)采用瘋狂降價的手段為買主提供極優(yōu)惠的價格與現(xiàn)金折扣，實際上只有白白耗費了巨額的資金，更糟糕的是流失了大量潛在的客戶，隨著產(chǎn)品降價，企業(yè)信譽在用戶心目中的位置也一落千丈。一位有著切身體會的經(jīng)營者這樣說：“大家都知道這么打不正常，但是大家又都在打。但現(xiàn)實是現(xiàn)在市場上的商業(yè)企業(yè)都是有實力的企業(yè)，你打我也能打，最終可能導(dǎo)致兩敗俱傷。因為他們把企業(yè)與市場完全割裂開來，還是按照計劃經(jīng)濟的思路，企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場賣什么，而并沒有注重到用戶的需求，所以產(chǎn)品積壓下來，形成庫存，最后還得降價出售?！　∫虼耍査扇〉膽?yīng)對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。海爾認(rèn)為，價格并非吸引消費者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費者更愿意看到的是一個高品質(zhì)，有獨特個性的產(chǎn)品。不打價格戰(zhàn)(2) 　　那么，究竟什么是價值戰(zhàn)呢？價值戰(zhàn)就是拋棄一味的價格競爭，提升企業(yè)及產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，倡導(dǎo)理性的消費觀念，引領(lǐng)正確的消費行為，為消費者提供并非最便宜但一定是高性價比的產(chǎn)品。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點：一是按照用戶的個性化需求“量身定做”，以更快的速度去滿足他們的需求，海爾通過“人單合一”的市場鏈改造，實現(xiàn)了“B2X，一切用戶說了算”的產(chǎn)品訂制系統(tǒng)；二是搞技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力，高揚中國民族工業(yè)的大旗，到國際市場上去占有一席之地?！　‰m然風(fēng)險系數(shù)很大，但是市場對海爾此舉反應(yīng)強烈，海爾冰箱取得了出奇制勝的轟動效果，漲價后海爾冰箱仍然熱銷，許多地區(qū)還脫銷，因此只好分配指標(biāo)，發(fā)票供應(yīng)?！睆埲鹈羧缡钦f。這種“不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)”的營銷策略，為海爾的市場開拓發(fā)揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質(zhì)高價的市場形象?！　∫虼?，中國企業(yè)應(yīng)該更加理性，應(yīng)該能夠認(rèn)識到價格戰(zhàn)不能解決問題，價格戰(zhàn)只能作為一種促銷的戰(zhàn)術(shù)，如果當(dāng)成了可以依賴的戰(zhàn)略，那么企業(yè)將陷入不斷生產(chǎn)并銷售越來越多庫存的惡性循環(huán)。事實上，真正的競爭應(yīng)當(dāng)是三方的游戲，是企業(yè)、競爭對手、客戶之間的游戲，對于企業(yè)與競爭對手來說，誰能夠以最低的價格、最好的質(zhì)量、更高的效率實現(xiàn)客戶價值，誰就能夠贏得客戶的青睞。肚子扁平化(1) 　　怎樣做才能避免大企業(yè)的臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業(yè)務(wù)流程再造。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國際化的進程中，它時刻與外界保持同樣的脈搏，隨時在調(diào)整自己?！　∶绹芾韺W(xué)家德魯克在較早時期就運用了交響樂團的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，至少需要三個管理層級，一個指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的?！　〖热幻總€人成為了各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，那就需要“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)?！　〉搅?0世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交枷氘a(chǎn)生的淵源之一?，F(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個計劃，再發(fā)到車間。曾有一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當(dāng)天冰箱二廠就在計算機ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?！　『柋涠S開始實施了流程再造，原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個，經(jīng)理直接對著操作工。廠長的辦公地點也搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場。 肚子扁平化(2) 　　李清君從1997年開始在一廠當(dāng)廠長，中間也有過幾起幾落。這一次實施扁平化的結(jié)構(gòu)，開始時他感到過失落、心里沒底。原來一個問題得經(jīng)過層層上報，到我這里可能就變味了，走樣了?！　≌劦浇M織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對于海爾的國際化的意義時，張瑞敏說：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個員工的積極性調(diào)動起來，或者說給他創(chuàng)造一個創(chuàng)新的空間，這個組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應(yīng)市場的要求?！　?0世紀(jì)90年代，越來越多的公司走出國界，在逐漸一體化的全球市場上競爭。它是指以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，也就是從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，并將決策權(quán)盡可能地