【正文】 普管理模式 ?重激人、律人、信任人的海爾管理模式 ?重安人、律人的IBM管理模式 ?重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 ?重誨人、激人的通用電器管理模式 ?重律人、安人的邯鋼管理模式 ?重激人、安人的四達管理模式 ?重敬人、安人的松下管理模式 三、海爾管理模式的構(gòu)成 ? 海爾理念 ——只有創(chuàng)新 ， 沒有守業(yè) ? 海爾精神 ——敬業(yè)報國 ， 追求卓越 ? 海爾作風(fēng) ——迅速反映 ， 馬上行動 ? 海爾管理模式 ——日事日畢 ， 日清日高 ? 海爾人才觀念 ——人人是人才 ， 賽馬不相馬 ? 海爾用人制度 ——用人要疑 ， 疑人要用；三工并存 ， 動態(tài)轉(zhuǎn)換 ? 海爾市場觀念 ——“市場唯一不變的法則就是永遠在變； ”“只有淡季的思想 ， 沒有淡季的市場； ”“只賣信譽不是賣產(chǎn)品； ”“否定自我 ， 創(chuàng)造市場 。 ? 海爾質(zhì)量觀念 ——高標(biāo)準(zhǔn) ， 精細化 ， 零缺陷 。 海爾對人約束 ? 80／ 20法則。 ? 張瑞敏講的西點軍校的四個標(biāo)準(zhǔn)回話： “報告長官，是。 ”“報告長官，沒有任何借口。 ” ? 6S大腳印。 ? OEC約束。 海爾對人信任 ? 工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇； ? 25分鐘班長，每天上午 10分鐘、下午 15分鐘班長換位； ? 自主管理班組； ? 人人是人才； ? 毛頭小子戰(zhàn)略； ? 權(quán)力分散化戰(zhàn)略。 如在質(zhì)量管理上 ， 海爾把 156個工序的 545項責(zé)任進行價值量化并匯編成小冊子 ， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定 。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。做到管理不漏項。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。二是 “日清日高 ”。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工 “堅持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。組織體系的 “日清 ”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的 “日清 ”兩條主線。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。在現(xiàn)場設(shè)立 “日清欄 ”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在 “日清欄 ”上。 有效激勵機制 ? 激勵原則： ? 一是公開、公平、公正。 ? 二是要有合理的量化依據(jù)。將一線職工工資 100%地與獎金捆在一起，按點數(shù)分配。 ? 激勵方法 ， 強調(diào)及時激勵 。 員工人手一本質(zhì)量價值券手冊， 手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題 ， 并針對每一個缺陷 ， 明確規(guī)定了自檢 、 互檢 、 專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值 ， 及每個缺陷應(yīng)扣多少錢 。 同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款 。 “三本帳 ” 總賬 分類賬 明細賬 OEC的形式與內(nèi)容 “三個表 ” 日清欄 3E卡 現(xiàn)場管理日清表 OEC管理的 “ 三本帳 ” ? 總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實施對策表 。 ? 分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表 。 對職能部門 ， 按其職能確定重點工作分解到人 。 對分廠則按產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、物耗 、 設(shè)備計量 、 現(xiàn)場管理 、 安全和管理等七個方面進行分解和控制。 此賬按天進行動態(tài)控制， 每天將控制的情況填入 ， 以達到有效控制和糾偏的目的 。 ?另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 ? 其計算公式為：崗位工資 =點數(shù)點值產(chǎn)量 +各種獎罰。 3E卡 即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 主要針對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況 、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人 ， 所得紅 、 黃質(zhì)量價值券等情況進行處理 。 主要對當(dāng)天的件檢驗結(jié)果與其它工件 （ 產(chǎn)品 ） 指標(biāo)參數(shù)的對比情況、 工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進行清理 。 主要針對設(shè)備的例行保養(yǎng) 、 設(shè)備完好狀況和利用率 ， 及責(zé)任人等情況進行清朝理 。 主要針對材料超耗部分按質(zhì)量 、 設(shè)備 、 原材料 、 能源 、 人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理 。 主要對生產(chǎn)進度及影響原因 、 實際產(chǎn)量 、 欠產(chǎn)數(shù)量 、 解決措施與結(jié)果 、 責(zé)任等情況進行清理 。 主要針對分管區(qū)域的定量管理 、 衛(wèi)生 、 安全及責(zé)任進行清理 。 主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進行清理 。 ? 區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算 。 它包含兩個部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 ， 按 “5W3H1S”九個因素進行控制性清理 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的 “日清欄 ”。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項日清要求進行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對七項日清 ， 按 “5W3H1S”的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 第二段 ， 班后清理 。 生產(chǎn)崗位填寫 “3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺賬 。 由班組長根據(jù)一天對每個人自清進行考核確認 ， 然后報車間主任 。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握 ， 復(fù)核各班組的 “3E”卡 ， 確認后返回班組 。 （ 4） 分廠廠長審核各車間的 “日清工作記錄 ”， 填寫分廠日清臺賬 ， 并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經(jīng)理助理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報總經(jīng)理 。 OEC的運行程序：三段九步 ? 提高管理精細化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、 收益水平最高為目標(biāo) ， 在努力消滅不良品的同時 ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 通過實行質(zhì)量獎懲價值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時巡查 ， 進行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 在分配上 ， 推行了計點到位 ， 計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上 ， 實行 “優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動態(tài)轉(zhuǎn)換 ”， 對人員的使用 ， 全部實行公開招聘 ， 公開競爭 ， 擇優(yōu)聘用 。 在考核上 ， 對員工按日進行七項日清考核 ， 對干部按職責(zé)考核 ， 對單位按年度總兌現(xiàn) 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 ? 通過每天進行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng) ， 一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長 。 市場鏈 ? 從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計； ? 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； ? 強調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難以管理的破碎性流程； ? 每一個業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； ? 領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客 ， 而每一位員工同樣面對著市場和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績效考核指標(biāo)取得顯著的改善 。 以 “市場鏈管理 ”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “市場鏈 ”。 ? 以 “訂單 ”為依據(jù) 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過 “市場鏈 ”， 把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位 ， 使每一個流程都有自己的直接“顧客 ”， 每一個流程都與 “市場 ”零距離 。 ? 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “顧客 ”來支付 。 ? 同時集團下設(shè)規(guī)劃 、 財務(wù) 、 人力 、 法律 、 營銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)