【正文】 成了兩個(gè)階段:第一階段：以機(jī)構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造。通過整合全球的市場鏈資源和全球的用戶資源，實(shí)行“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造，形成了以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流和資金流的新業(yè)務(wù)流程。2001年海爾開始進(jìn)入了第二階段的工作，在此階段主要以BOM（Bill Of Material)為基礎(chǔ)，以“三化”為原則，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場鏈工資核算，將訂單的目標(biāo)變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，使每個(gè)員工都成為市場鏈中的一環(huán)，建立一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)過16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，覆蓋全國所有區(qū)域。此外，海爾青島物流中心還可代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)可使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場運(yùn)輸價(jià)格。海爾創(chuàng)造性地提出，要“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動(dòng)化物流中心，利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。沒有這些相配套，立體庫就不能有效的使用起來。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“廣告牌”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。第二，通過規(guī)模經(jīng)營，降低成本，加強(qiáng)市場競爭力。超級(jí)市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規(guī)模經(jīng)營是重要原因之一。最近幾年世界性的知名大企業(yè)的合并浪潮，也是出于這種考慮。第三，服務(wù)第一，用戶至上。用戶打一個(gè)電話，用計(jì)算機(jī)發(fā)一個(gè)指令或發(fā)一份傳真，企業(yè)就立即上門，提供全程一站式服務(wù)，中途用戶可以查尋、追蹤；在時(shí)間方面極力提高速度，為用戶爭取時(shí)間。第四，信息代替實(shí)際操作，減少浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)事物的無縫對(duì)接。如果實(shí)現(xiàn)信息的有效組合，會(huì)使這個(gè)世界發(fā)生“質(zhì)”的變化，在物流環(huán)節(jié)中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動(dòng)分類、分揀系統(tǒng)就能保證及時(shí)供貨。企業(yè)及時(shí)捕捉信息，可以最早選擇商機(jī)，最先搶占市場，最快組織隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫對(duì)接和整合。第五，強(qiáng)化國民意識(shí)，注重環(huán)保責(zé)任。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的同時(shí)必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。國外許多知名企業(yè)都采取出資在本地區(qū)建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向?qū)W校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業(yè)形象，取得當(dāng)?shù)鼐用竦男湃魏秃酶小５诹?，在現(xiàn)代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。這種趨勢在21世紀(jì)將愈發(fā)明朗化[10]。海爾物流JIT采購管理體系：實(shí)施統(tǒng)一采購，以達(dá)到在全集團(tuán)最低總成本下提供JIT（Just in time及時(shí)）采購，實(shí)現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。這一體系的建立，做到了三個(gè)同步：信息同步，一體化的計(jì)劃保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購；采購和備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存降低7天；距離同步，建立國際工業(yè)園，吸引國際供應(yīng)商在園區(qū)設(shè)廠，保障JIT 的采購與配送。形成了一套完善的看單配送體系。空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化物流中心庫，采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供。該庫共有9168個(gè)庫位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。海爾物流使用SAP LES（物流執(zhí)行系統(tǒng)）進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理,包括四個(gè)方面的管理： 資源管理，資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本；訂單管理，訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度；運(yùn)輸管理，配送、運(yùn)輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控；倉庫管理，庫存信息共享、實(shí)時(shí)查詢，庫存報(bào)警。海爾物流在一級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域內(nèi)分撥網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上建立了區(qū)域間配送體系。 由于倉庫的規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)量較小的倉庫也有可能在幾年內(nèi)迅速發(fā)展，因此對(duì)數(shù)據(jù)庫的要求都有很大變化。 產(chǎn)品的功能是倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)的核心競爭力之一。其核心模塊與功能可以基本滿足整個(gè)倉儲(chǔ)管理的常規(guī)需求，而決不是僅僅針對(duì)某一個(gè)特殊企業(yè)而定制開發(fā)的，從而提高其系統(tǒng)的通用性。國內(nèi)軟件商通常的做法是為某個(gè)企業(yè)度身定做一套適合的軟件。另外，在供應(yīng)鏈上還存在著許多其它物流軟件，客戶方常常無法明確區(qū)分各產(chǎn)品的界限，并把產(chǎn)品功能混淆。 一個(gè)好的系統(tǒng)必須是一個(gè)“開放的系統(tǒng)”，指在常用的數(shù)據(jù)庫上運(yùn)行常用的操作系統(tǒng)。所以，支持多數(shù)據(jù)庫的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)要能夠滿足規(guī)模不一的業(yè)務(wù)情況，并應(yīng)對(duì)將來的變化。優(yōu)秀的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)將倉庫管理的最佳實(shí)踐（Best Practice）作為流程和功能開發(fā)的基準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上收集系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行過程中，來自各行業(yè)客戶的合理建議和要求，對(duì)功能進(jìn)行定期的更新和升級(jí)。另外，涉及到特殊行業(yè)的特殊需求，軟件廠商通常會(huì)定制開發(fā)一些附屬模塊。這樣做當(dāng)然也有其優(yōu)勢，但往往只能被動(dòng)地受制于企業(yè)本身的流程，無法借鑒到同行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的水平與經(jīng)驗(yàn)。因此，度身定做的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)到最后往往變成了“四不像”。在選擇倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)時(shí)，我們要細(xì)心調(diào)查軟件商的客戶經(jīng)驗(yàn)所來自的行業(yè)。許多第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)也會(huì)每年按行業(yè)將軟件系統(tǒng)進(jìn)行排名。另外，當(dāng)我們使用國外倉庫管理系統(tǒng)或跨國界實(shí)施多倉庫管理時(shí)，語言也是個(gè)非常關(guān)鍵的問題[8]。其一，定義了此系統(tǒng)的功能范圍僅僅是在“四堵墻里面”，墻外的事情則不在它管理范疇之內(nèi)；其二，倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)是個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)，它只能管理倉庫內(nèi)部發(fā)生的一系列物理動(dòng)作，而無法進(jìn)行與庫存、庫位等相關(guān)的計(jì)劃和優(yōu)化。 　　客戶需求的變化，這些變化和新需求則鞭策著軟件商必須時(shí)刻對(duì)其產(chǎn)品，無論是在功能上，還是技術(shù)上進(jìn)行強(qiáng)化和更新?lián)Q代。另外，整個(gè)技術(shù)層面的改變也是舉足輕重。 ，消滅庫存在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)。海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到 6000 多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá) 7000 多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá) 15 萬余種。 ，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的 2336 家優(yōu)化至 978 家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度[12]。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、營銷等方 面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。如果海爾沒有一定的規(guī)模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方，由其迅速實(shí)施，物流改革的進(jìn)程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改革的目標(biāo)。OEC和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實(shí)施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。因?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)和物流改革涉及到18個(gè)產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲(chǔ)、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 海爾發(fā)展的動(dòng)力源泉在于創(chuàng)新。海爾進(jìn)行的物流改革，對(duì)原有運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了巨大創(chuàng)新，減少了條塊分割。為了保證物流改革的科學(xué)性，海爾邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，并成立物流專家委員會(huì)作為海爾物流改革的智囊團(tuán)，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。實(shí)踐已經(jīng)證明，由于物流能夠大幅度降低企業(yè)的總成本，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓，促進(jìn)利潤率上升，從而給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。大家熟知的海爾集團(tuán)，有人稱其為“中國物流管理覺醒第一人”，2001年10月又被中國物流與采購聯(lián)合會(huì)授予了“中國物流示范基地”稱號(hào)。使呆滯物資降低73．8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。按照英國的研究表明，%；而美國的研究表明，各種商品的物流費(fèi)用百分比，最低占10%，而最高可達(dá)32%；而中國的研究表明，一般商品物流成本占商品總成本50%～60%以上，水果、食品等商