【正文】 據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù) （ 以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù) ）， 雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出商流從事業(yè)部采購價 ， 即采購價 =產(chǎn)品市場價格 （ 1－折扣比例 ） 。 負債經(jīng)營機制的確立的兩個發(fā)展階段 在 “市場鏈 ”運行過程中，如何進一步把 “市場鏈 ”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準 “顧客 ”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。 ? 第二階段是通過 “三 E卡 ”（ OEC管理 ） 進行控制 ， 每天都有差異 ， 每天都有索酬 ， 如果服務(wù)不到位 ， 每天都有索賠 。 確立流程崗位負債經(jīng)營機制 ? 第一階段就是以 OEC管理為平臺 ， 通過 “市場鏈 ”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結(jié)合起來 。 支持流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明） 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖 整合外部資源 OEC 事業(yè)部需求 效率組長 人力主管 人事 分配 培訓(xùn) 中心主管 培訓(xùn)部 中心主管 培訓(xùn)部 模式創(chuàng)新 滿足事業(yè)部需求 ?負債經(jīng)營機制就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源 （ 如設(shè)備 、 工具 、 材料等 ） 轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?， 企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負債 。 ? 生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過調(diào)查研究 ， 從 “市場 （ 生產(chǎn)效率組的 “市場 ”指各產(chǎn)品事業(yè)部 ， 市場效率組的 “市場 ”指商流 、 物流 、 資金流 ） ”獲得需要提高效率的訂單 ， 將訂單傳遞給人力主管和人事 、 分配、 用工 、 培訓(xùn)管理員 ， 由他們操作完成訂單 ， 滿足顧客需求 ， 從而獲得報酬 。 核心流程的建立（以商流本部為例進行說明） 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖 整合外部資源 產(chǎn)品線 市場資源部 區(qū)域線 企劃 廣告 OEC 用戶 需求訂單 滿足用戶訂單 企劃廣告 ? 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組 、 市場效率組 、 培訓(xùn)開發(fā)部 。 ? 在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責(zé)市場 “訂單 ”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； ? 市場資源部主要負責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理； ? 區(qū)域線主要負責(zé)商業(yè)單位 “訂單 ”執(zhí)行及回款的控制 。 ? 全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線 。 ? 使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現(xiàn)與用戶零距離。 ? 整合后集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營決策中心 ，事業(yè)部是利潤中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 市場鏈管理的特征 ? 集團下設(shè)六月個產(chǎn)品本部； ? 每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； ? 各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財務(wù) 、 勞人保 、 銷售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗等職能處室 。 流程的工作方式是針對 “顧客 ”的要求 “主動做 ”， 而不是 “等待向上級請示后再做 ”， 從而快速滿足顧客的個性化要求 。 ? 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺： OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈 ， 流程之間的內(nèi)部 “訂單 ”履行以 OEC為管理保障 ， 通過索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時間 、 地點 、 和條件下迅速的完成 “訂單 ”的各項內(nèi)容 。 ? 以流程再造為核心 。 業(yè)務(wù)流程再造 ? 用 “市場鏈 ”來再造業(yè)務(wù)流程； ? 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； ? 以流程創(chuàng)新為核心，以 “訂單 ”為憑據(jù)； ? 重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由 “市場鏈 ”來支付。 五、市場鏈管理 ? “把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； ? 由原來的單純的行政機制 ——縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級 ， 只對上級負責(zé) ——轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ， 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； ? 通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單； ? 形成以 “訂單 ”為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈 。 在獎勵上， 對個人設(shè)有海爾獎 （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎 （ 分一等 、 二等、 三等 ） 、 合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組 、 信得過班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽獎 。 在這樣的機制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長 、 分廠廠長隨處可見 。 各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達到了 100%；從時間上看 ， 由過去的 50%上升到了 98%以上 。 三是專控能力得到加強 。 二是互控能力普遍提高 。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對瞬間狀態(tài)的控制。 第三階段為整改建制 ， 即由各職能部門會同有關(guān)部門主管 ， 根據(jù) “日清 ”中反映出的問題進行分類分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 制定和完善相應(yīng)的管理制度 ， 提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平 ， 并作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 同時各職能部門負責(zé)人審核所屬人員 “日清臺賬 ”，并將當天職能分管出現(xiàn)的問題 ， 解決的措施 ， 遺留的問題 ， 擬采取的辦法匯報公司主管副總經(jīng)理 。 本人填寫 “日清工作記錄 ”報分廠廠長 。 （ 3） 審核 。 （ 2） 考核 。 分五步按組織體系進行縱向清理： （ 1） 自清 。 由車間主管 、 職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見 。 職能日清 第一段包含三個步驟： （ 1） 召開班前會 ， 明確當天的目標及要求； （ 2） 按目標和標準工作 。 “5W3H1S”是： （ 1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 （ 2） WHERE：問題發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：問題發(fā)生在何時 （ 4） WHO：誰是問題的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大的損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無安全注意事項 二是各職能部門的工作人員 ， 按自己分工區(qū)域 、 分管職能的受控情況 、 問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理 ， 填入個人的 “日清工作記錄表 ”。 區(qū)域日清七項內(nèi)容 即各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清 。 ? 上述七項日清內(nèi)容 ， 是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上 ， 由區(qū)域上的員工進行清理， 并把清理情況及結(jié)果填入 “3E”卡 。 ? 勞動紀律日清 。 ? 文明生產(chǎn)日清 。 ? 生產(chǎn)計劃日清 。 ? 物耗日清 。 ? 設(shè)備日清 。 ? 工藝日清 。 現(xiàn)場管理日清表 區(qū)域日清 職能日清 日日清的內(nèi)容 ? 質(zhì)量日清 。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序進行。 日清欄的構(gòu)成 ? 3E卡將每個員工每天工作的七個要素 (產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動紀律 )量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。 ?一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況每 2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。 ? 明細賬 ， 即工作控制日清臺帳 ， 其格式為項目 、 標準和指標 （ 分先進水平 、 上期水平 、 本期目標 ） 價值比率 、 責(zé)任人 、 每天的完成情況 、見證性材料 、 考核結(jié)果 、 實得總額和考核人 。 如質(zhì)量部門 ， 按質(zhì)量體系 、 質(zhì)量管理 、 現(xiàn)場管理 、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制 。 它采用與公司相同的格式 ， 按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進行分析和分解， 由部門負責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行 。 它按工作的目標值 、 先進目標 、 現(xiàn)狀及難點 、 實施對策 、 完成期限 、 責(zé)任部門 、 工作標準 、 見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式 ， 將全公司的產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 經(jīng)濟效益 、生產(chǎn)率管理 、 市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解 ， 由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行 ， 按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲 。 質(zhì)量價值券分紅 、 黃兩種 ，