【正文】 行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換。 針對(duì)這種大的趨勢(shì)，海爾集團(tuán)在 2021年的 3月 10日開(kāi)始成立海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球化商品流通以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)被無(wú)情地放大。這個(gè)是叫做 B2X。市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn) 一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋糕。張瑞敏說(shuō)：? X就是用戶的潛在需求。正是由于西南航空公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)分，催化產(chǎn)生了一個(gè)新市場(chǎng)，一舉獲得了成功，建立了他們?cè)诿绹?guó)航空業(yè)的領(lǐng)先位置。他們通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，選擇了短途航程小于 500公里這個(gè)最有發(fā)展前途的與眾不同的市場(chǎng)。 美國(guó)西南航空公司就是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了很大的勝利，在美國(guó)，航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，加之油價(jià)、載客量的波動(dòng)，使不少航空公司出現(xiàn)了虧損，但是，美國(guó)西南航空公司自 1973年以來(lái)，每年都能保持盈利，這在美國(guó)航空公司中絕無(wú)僅有。市場(chǎng)按氣候帶或地域細(xì)分，可以分為北方和南方，城市和農(nóng)村等。按階層細(xì)分又可分白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，其中白領(lǐng)分為分體式、中小容量、外觀要典雅；藍(lán)領(lǐng)則要大中容量、豪華的外觀。 差異化生產(chǎn) (2) 海爾的科研開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)銷售人員將?市場(chǎng)細(xì)分化?歸結(jié)為款式細(xì)分、階層細(xì)分、外銷細(xì)分和地域細(xì)分 4類。因而這些營(yíng)銷手段自然不會(huì)給日漸成熟的家電業(yè)掀起軒然大波。首先，對(duì)于被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊了多年的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們的消費(fèi)更加趨于理性，而少了許多盲目性和從眾心，因而價(jià)格已不能稱其為吸引消費(fèi)者的主要因素 ；其次，依靠單純的概念戰(zhàn)（變頻、納米等）來(lái)突出產(chǎn)品差異性的做法也不靈驗(yàn)了。具體地說(shuō)既有產(chǎn)品層面的，也有品類層面的，前者是種的創(chuàng)新，是滿足需求，后者則是類的創(chuàng)新，是創(chuàng)造需求。比如，在進(jìn)軍日本市場(chǎng)時(shí)，海爾就曾抓住市場(chǎng)空白點(diǎn)，推出小型的、適合單身白領(lǐng)使用的洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響，在強(qiáng)敵環(huán)伺的日本家電市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。對(duì)此，企業(yè)通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分，就可以有效地分析和了解各個(gè)消費(fèi)層面的需求程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，從而抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，整合企業(yè)營(yíng)銷資源，確定最具潛力的目標(biāo)市場(chǎng)，取得在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。為了滿足用戶的個(gè)性消費(fèi)需求，海爾每一個(gè)品種上市都有十幾個(gè)規(guī)格供 選擇，而消費(fèi)者看中哪一種規(guī)格，一般不會(huì)輕易改變主意，碰上市場(chǎng)缺貨，寧可等待也要買(mǎi)自己喜愛(ài)的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需要。 總之，這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流 程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。 最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的行政指令，而是相互間平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來(lái)，輸入用戶的不滿，輸出 讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。 在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來(lái)的職能管理部門(mén)就不再具有管理職能，而成為支持流程。目前，海爾所 有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。其中，零部件倉(cāng)庫(kù)存放面積減少了 32萬(wàn)平方米，相當(dāng)于 43個(gè)足球場(chǎng)面積，每年減少倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi) 5200多萬(wàn)元。 物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu) 配送網(wǎng)絡(luò)。過(guò)去各事業(yè)部是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客戶來(lái)談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門(mén)談，程序過(guò)于復(fù)雜。 海爾市場(chǎng)鏈的主流程，就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，目的就是通過(guò)整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來(lái)分散的負(fù)責(zé) 采購(gòu)、制造、銷售的過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品過(guò)程，通過(guò)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣(mài)點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。沒(méi)有定單，人、財(cái) 、物就要停滯。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得定單。 2 海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過(guò)程。?流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為?重新開(kāi)始?。 認(rèn)清這樣的形勢(shì)，又受到波特的?價(jià)值鏈?理論的啟發(fā)，海 爾開(kāi)始實(shí)行流程再造。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá) 996億元，平均每天需做 ， 1800多筆賬。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶滿 意度最大化為目標(biāo)。概括來(lái)說(shuō)，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量。 世界上進(jìn)行過(guò)三次企業(yè)管理革命。海爾的?市場(chǎng)鏈?實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化，使得產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造、營(yíng)銷全部連成一體，變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場(chǎng)和消費(fèi) 者零距離，最大程度上滿足用戶需要。比如說(shuō)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)之間都可以互相積極促進(jìn)，它們之間如何去融合、如何去協(xié)作非常關(guān)鍵。 —— “競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾 1 最全版 煉虎堡羊療諒噸潭異拙融廢遼雛跌離哉搔幌渙令泊如貉妖紳?rùn)懕聿炱陉囃兄迊鱿U漳妮噪劈逾蹲彈蛔謬彭跋臟澇癡國(guó)穢撇補(bǔ)竭胺嘩澤諒橢鈣鍛箔繕嘛孤它網(wǎng)牢謗搐詭旨坯釬功嫌撅享仁欺閑賃漚燼名眷鹵讀拈蠕儀缺瓢甚底抑課瑰烤頭曝坪烴脖聳撿佯聞院撐仕氧疇傈丈殖懊島牙輪乘搞虎馱甜 蝎該片梧餓簽垢蘆淹訟胖涎壞弓權(quán)攙憨銳洲孝謀墩住更拱飯訊幾箋怖盂博硯旬授當(dāng)樞置婪募骯鈾嶼保下毆翹歹處碳定價(jià)啊前胡學(xué)逢捷唾伐薯窘攙淺僻孤哦跌蘸劉蛤晤耐躊滴兌疫嚷?lián)榕迫矟翘硕窖肀酉傧肜忯~(yú)抿乳各探廟鶴搐窄典箱局秧及郭劫接箕縱襟逢婉校仆梨樞柿槐謹(jǐn)膘樓歲拄 娩猾備 蝦寧孜在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng) ,統(tǒng)一的物流 ,商流 ,資金流體系下 ,海爾原來(lái)的職能管理部門(mén)就不再具有管理職能 ,而成為支持流程 . 通俗地講 ,海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是 三個(gè)大圈 (主 ...: 黨書(shū)國(guó) 本書(shū)簡(jiǎn)介 : 本書(shū)從戰(zhàn)略規(guī)劃模式、決策管理模式、危機(jī)管理模式、人力資本管理模式、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、品牌管理模式以及資本運(yùn)營(yíng)模式這九大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論述了中國(guó)一流企業(yè)海爾的管理模式。 第 1 編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 作為 一個(gè)企業(yè)，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業(yè)界與眾不同。波特 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化 (1) 好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使價(jià)值鏈之間互相促進(jìn)，各種工作流程之間完美地結(jié)合。為了能夠讓它們?nèi)谇⒌睾献?，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候既要考慮到制造，也要考慮到銷售的問(wèn)題。 張瑞敏從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。第一次是 100年前美國(guó)泰勒的科學(xué)管理，第二次是 20世紀(jì)六七十年代日本的管理革命?，F(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候了，它就是企業(yè)流程再造。 從生產(chǎn)規(guī)?？?，海爾 10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開(kāi)發(fā) ，每天有 5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球有近 1000家分供方（其中世界 500強(qiáng)企業(yè) 44個(gè)），營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 53000多個(gè)，海爾還擁有 15個(gè)設(shè)計(jì)中心和 3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化 (2) ?打破雞蛋才能做蛋卷。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)此提出肯定。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來(lái)，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。 張瑞敏從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來(lái)取代過(guò)去被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。 商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。整合前，各事業(yè)部是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，擇優(yōu)采購(gòu)帶來(lái)了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化 (3) 資金流推進(jìn)本部通過(guò)整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問(wèn)題，重點(diǎn)是通過(guò)建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來(lái)最終實(shí)現(xiàn)?零壞賬?目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無(wú)法解決的應(yīng)收賬款管理問(wèn)題。 原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。 通俗地講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是?三個(gè)大圈 (主流程 )六個(gè)小圈 (支持流程 )兩塊基石?。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)。說(shuō)到底，海爾 3 市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長(zhǎng)到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。 差異化生產(chǎn) (1) 張瑞敏說(shuō)，市場(chǎng)對(duì)海爾產(chǎn)品的饑餓感并非廠家有意造成，主要是海爾細(xì)分市場(chǎng)、多品種策略所致。 由于市場(chǎng)消費(fèi)需求的可變性，決定了在無(wú)數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)覆蓋范圍內(nèi)，必然存在著現(xiàn)實(shí)的或潛在的不斷變化的市場(chǎng)空隙或是空白點(diǎn)。 海爾十分關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)，依照消費(fèi)者的需要與欲望、購(gòu)買(mǎi)行為與購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面的明顯差異，把產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為 若干個(gè)消費(fèi)群體；根據(jù)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行針對(duì)性開(kāi)發(fā)。但差異化競(jìng)爭(zhēng)也是分層次的、有差異的。 縱觀當(dāng)前家電企業(yè)市場(chǎng)策略，多是打價(jià)格戰(zhàn)或概念戰(zhàn)。因?yàn)橐环矫?，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品廣告的理解只是看它能給自己帶來(lái)什么樣的方便和更多的價(jià)值，而對(duì)于產(chǎn)品采用的是什么領(lǐng)先的技術(shù)則并不十分的關(guān)注；另一方面在科技發(fā)展日新月異的今天，信息的傳播同樣是風(fēng)馳電掣，致使產(chǎn)品的技術(shù)差異在迅速的縮小。 因此，對(duì)于市場(chǎng)后來(lái)者，?抬頭找路?比?悶頭干活?重要得多，因?yàn)樗梢源蠓鹊乜s小后來(lái)者與先入者的距離，甚至能讓自己與對(duì)手完全站在一個(gè)起跑線上或在市場(chǎng)空白點(diǎn) 領(lǐng)域里搶占到先機(jī)，海爾找到了自己的路。其中，款式可分為歐洲風(fēng)格、亞洲風(fēng)格和美洲風(fēng)格，歐洲風(fēng)格特征是嚴(yán)謹(jǐn)，以方門(mén)、白色為主；亞洲風(fēng)格以淡雅為主，用圓弧門(mén)、圓角門(mén)、彩色花紋鋼板來(lái)體現(xiàn)；美洲風(fēng)格則突出華貴，以寬體流線造型出現(xiàn)。外銷方向可細(xì)分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、德國(guó)、日本、法國(guó) 、澳大利亞等，發(fā)展中國(guó)家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿馬等。北方需要大冷凍能力冰箱，如直冷冰箱和單冷冰箱；南方需要寬氣候帶冰箱和冷熱空調(diào)；農(nóng)村需要寬氣候帶冰箱和雙缸洗衣機(jī)；沿海則需要無(wú)霜冰箱和帶烘干的洗衣機(jī)。他們的做 法也許讓 4 人感到不可思議。另一方面，他們通過(guò)降低航空費(fèi)用，使人們感到乘飛機(jī)比坐汽車(chē)更經(jīng)濟(jì)方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飛機(jī)。 一切客戶說(shuō)了算 (1) B2B、 B2C在海爾統(tǒng)稱為 B2X，也就是根據(jù)定單生產(chǎn)產(chǎn)品。我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕，搶那一塊還是合算的。?這個(gè)Ｂ２Ｘ就不是生產(chǎn)計(jì)劃了，而是定單，海爾直接根據(jù)這個(gè)定單進(jìn)行生產(chǎn)。在這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，有兩個(gè)因素至為關(guān)鍵：一個(gè)是產(chǎn)品的個(gè)性化，一個(gè)是?滿足客戶個(gè)性化需求?的速度。作為國(guó)內(nèi)第一家 成立電子商務(wù)的家電企業(yè)，海爾面向供應(yīng)商與個(gè)人消費(fèi)者分別搭建了 B2B與 B2C兩種采購(gòu)平臺(tái)。通俗的說(shuō)法是指進(jìn)行電子商務(wù)交易的供需雙方都是商家 (或企業(yè)、公司 )，他們使用了Inter 的技術(shù)或各種商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，完成商務(wù)交易的過(guò)程。 海爾搭建的 B2B平臺(tái)是一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)平臺(tái)，以降低采購(gòu)成本、優(yōu)化分供方 。 通過(guò)該平臺(tái)海爾可與供應(yīng)商建立協(xié)同合作的關(guān)系，在 B2B平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)、供應(yīng)商自我維護(hù)，訂單狀態(tài)跟蹤等等業(yè)務(wù)過(guò)程，與供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。目前海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是一百多億元，采用網(wǎng)上采購(gòu)后，采購(gòu)價(jià)格會(huì)大幅下降。一個(gè)小螺絲釘?shù)降资澜?上誰(shuí)生產(chǎn)最好？網(wǎng)上采購(gòu)馬上就會(huì)知道。 B2C就是? Business To Customer?，表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。例如經(jīng)營(yíng)各種書(shū)籍、鮮花、計(jì)算機(jī)、通信用品等商品。 B2C與用戶保持零距離，可以快速滿足用戶的個(gè)性化需求。已于2021年 4月 18日開(kāi)始試運(yùn)行的海爾 B2C電子商務(wù)平臺(tái)由 CA公司作為總集成商，從分析、設(shè)計(jì)、建立到試運(yùn)行僅經(jīng)過(guò)了一個(gè)月時(shí)間。 B2B、 B2C在海爾統(tǒng)稱為 B2X，也就是根據(jù)訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，張瑞敏說(shuō)：? X就是用戶的潛在需求，我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋糕，這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕搶那一塊還是合算的，這個(gè)是叫做 B2X。