【文章內容簡介】 部 紅安卷煙廠 審計部 技術中心 工程管理部 生產部 安全保衛(wèi)部 武漢卷煙廠 工藝品質部 煙葉公司 物資公司 人力資源部 政工部 工會 紅金龍人力資源公司 信息中心 紅金龍服務公司 總經理直接管理，副總協(xié)管 由張、彭、胡三位副總分管 黨委書記 29 機密 – 請勿外傳 職能制 直線職能制的缺點是對內部協(xié)調能力要求較高，而武煙目前內部橫向協(xié)調機制單一，協(xié)調問題都集中到總經理或經理辦公會 直線職能制的缺點： ?各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低 ?信息傳遞在縱向和部門中較暢通，但橫向部門間的信息傳遞易有障礙 銷售 生產 人力資源 總經理 采購 資料來源：內部訪談，凱捷整理 ? 直線職能制的缺點決定了武煙在工作中需要進行大量的橫向協(xié)調 ? 轉型期企業(yè)內部變化因素較多、需要處理和協(xié)調的綜合性突發(fā)性事務較多的情況下，“集中”決策是必要的 僅為示意 內部協(xié)調機制集中單一，造成： ? 有時決策路線較長，決策較慢的情況 ? 信息不充分、溝通不充分 ? 會出現(xiàn)決策偏差 30 機密 – 請勿外傳 原來的橫向協(xié)調和“潛在的”協(xié)調機制被打破后，新的快速發(fā)展的武煙集團內部信息不暢通甚至出現(xiàn)割裂。 資料來源：內部訪談，凱捷整理 營銷總部各個業(yè)務總監(jiān)之間也信息不暢通，這個業(yè)務總監(jiān)開發(fā)了個新產品，等到開發(fā)完畢上市一段時間了，另一個總監(jiān)可能還不知道有這個產品。 －－訪談摘要 ?缺乏多層面協(xié)調機制的職能制架構容易形成橫向信息不暢通的弊病 僅為示意 ?武煙目前在一個部門內都存在信息不暢的現(xiàn)象，可以用信息割裂加以形容 ? 內部信息不暢甚至割裂，容易造成武煙內部在決策和運營中的信息不充分并導致決策失誤、資源浪費、重復工作等不利局面，在公司規(guī)模擴大后更為嚴重 31 機密 – 請勿外傳 在職能部門、主業(yè)子公司（其實也是職能部門）和下屬企業(yè)層面由于分工概念不清晰存在多頭管理、職責設置理解不一等現(xiàn)象 資料來源：內部訪談，凱捷整理 總經理 企管部 生產部 工會 紅 安 煙 廠 三 峽 煙 廠 武 漢 煙 廠 董事會辦公室 集團辦 人力資源部 經濟合作部 工藝品質部 政治工作部 紅 金 龍 人 力 資 源 公 司 工程管理部 財務部 安技保衛(wèi)部 審計室 紀委監(jiān)察室 原料科研所 煙葉公司 物資公司 技術中心 儲運公司 信息中心 營銷總部 紅 金 龍 服務 公 司 董事會 一個儲運部由 3位副總管理，分別管原輔料倉儲和成品入出庫。 －－訪談摘要 企管部負責目標管理，其他部門認為目標的設置和考核都應該是企管部，和其他部門無關。 －－訪談摘要 32 機密 – 請勿外傳 計劃預算的編制和執(zhí)行差異較大使得武煙的審批權限難以下放，需要高層審批的事項過多、審批路線較長、效率較低 計劃預算 權限體系 ? 計劃預算的編制和實際執(zhí)行情況的差異較大，很多部門 2023年計劃預算的誤差達 30％ ? 與執(zhí)行差異較大導致計劃預算對運營的指導性較差 ? 計劃預算的執(zhí)行和管理能力較弱，缺乏合理的調整和監(jiān)督分析考核 ? 計劃預算和執(zhí)行的差異較大使得武煙高層沒有下放權限的依據 ? 所有權限都集中在高層，高層需要審批的事項過多 ? 沒有授權機制，最基層的事項可能也需要總經理審批，審批線路較長，工作效率低 預算匯總超出時集團就按比例減，造成很多部門為了保證自己有足夠的費用報預算都往高里報。 －－訪談摘要 年初做計劃和效益掛鉤，年中發(fā)覺計劃太多完不成時減了計劃，但效益卻沒減。 －－訪談摘要 資料來源：內部訪談，凱捷整理 由于審批路線較長、效率較低，導致武煙出現(xiàn)通過非正式渠道獲得高層審批的不良傾向 33 機密 – 請勿外傳 缺乏預算基礎，不可能授權管理，導致目前武煙內部責、權不統(tǒng)一，即使有書面的部門責任也不能很好落實和執(zhí)行 部門要做一件什么事，拉上好幾個部門一起開會決定，分擔責任和部門風險。 －－訪談摘要 很多部門害怕承擔責任，互相推諉扯皮的事情很多，一件事情推來推去解決不了。 －－訪談摘要 資料來源：內部訪談，凱捷整理 權限體系 ? 缺少權限體系的支撐，武煙內部的責、權難以匹配 ? 沒有相應權限支撐的職責即使制度化也難以真正落實和執(zhí)行 ? 造成了武煙內部普遍呈現(xiàn)不愿承擔職責、分散和推卸責任等不佳表現(xiàn) 34 機密 – 請勿外傳 武煙的流程系統(tǒng)目標不統(tǒng)一、責任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難以形成事務運轉的有效平臺 組織 流程 戰(zhàn)略 人力資源 35 機密 – 請勿外傳 項目小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷 流程管理整體 層面 具體的管理流程運作層面 ?完善的流程管理平臺與機制來看 ?良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看 ?規(guī)范的流程標準管理與方法使用來看 ?…… ?從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看 ?從流程關鍵活動的執(zhí)行狀況來看 ?從流程與其他相關流程銜接狀況來看 ?從流程輸入與輸入的信息質量來看 ?……. ?明確武煙集團流程管理工作在當前集團 “轉型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn) ?針對這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作計劃，以便能夠支持集團當前“轉型”工作與未來“做大、做強”目標實現(xiàn)的需要 總部管理流程診斷目的 36 機密 – 請勿外傳 目前武煙的“公司發(fā)展特征”對流程管理工作提出了較高的要求 公司當前的特征 對流程管理的要求 ?武煙集團正處于“轉型”階段，管理復雜度與日常業(yè)務處理量大大增強 – 模式由“單廠” 向“集團，多點” 轉變，管理的難度與復雜度發(fā)生了很大的轉變 – 由 50萬箱發(fā)展到 200萬箱左右，業(yè)務規(guī)?？焖贁U張，導致日常業(yè)務處理的工作量突然增大 ?直線職能式的組織形式，對部門協(xié)調的能力要求高 – 集團目前的組織形式采取直線職能式的垂直管理方式，導致部門將協(xié)調成本與難度增大 ?部分業(yè)務單位職能定位不明確，導致邊界模糊不清 – 集團專業(yè)業(yè)務單位定位不夠明確（如：技術、采購等部門），導致對這些部門無法進行準確定位與職能界定 ?…… ?集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力 – 武煙的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以適應業(yè)務與管理轉型期快速變化與不斷創(chuàng)新的要求 ?要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力 – “流程”是建立部門間橫向協(xié)同的有效工具，建立規(guī)范的、清晰的運作流程是彌補“直線職能式”的組織之間溝通效率的有效途徑之一 ?處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 – 由于處于快速發(fā)展期，流程不能過于剛性，以適應業(yè)務快速變化與發(fā)展為前提 ?…… 37 機密 – 請勿外傳 通過前期的調研發(fā)現(xiàn)，目前集團的流程管理工作與公司“發(fā)展特征”對流程管理工作要求之間存在較大的差距 當前流程管理工作的主要不足 ? 集團缺乏完善的從流程的制定到更新、維護的統(tǒng)一制度保障 ? 集團缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運作多從部門自身的角度出發(fā) ? 大部分關鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標的“流程績效監(jiān)控指標” 公司“特征”對流程管理的要求 ? 集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力 ? 要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力 ? 處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力 ? …… 目前存在的一些現(xiàn)象 … ? 部門間協(xié)同困難 ? 部門間信息缺乏共享 ? 職員工作思路與方向不一致，內耗較多 ? 非增值性的活動多，工作的整體效率低 ? ……. 38 機密 – 請勿外傳 主要不足 1：集團流程管理機制不完善，流程的更新、維護與監(jiān)控等關鍵活動缺乏統(tǒng)一的制度保障 ? 對流程的管理缺乏制定、發(fā)布、實施、監(jiān)控與更新等關鍵管理環(huán)節(jié) ? 具體的流程表述方式、方法在不同部門之間使用的差異較大，缺乏統(tǒng)一的管理標準與理解，流程缺乏清晰接口、角色關系、權限等關鍵流程要素 提出流程改善需求 整體的流程運行績效監(jiān)控、流程標準、流程文檔的管理 運行狀況監(jiān)控、備檔 業(yè)務部門 流程管理機構 業(yè)務與管理環(huán)境發(fā)生變化 對相關流程進行優(yōu)化 新流程測試與評估、修訂 正式發(fā)布、實施 ? ? ? ?集團缺乏整體的流程規(guī)劃與優(yōu)化梳理工作，目前流程的變化主要依賴業(yè)務部門自身能力來的調整 ?在集團“轉型”過程中出現(xiàn)一些新的流程只能通過成立單獨的部門來處理，導致條塊分割更加嚴重 舉例分析 帶來的影響 /舉例示意 / 39 機密 – 請勿外傳 主要不足 2： 缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程設計與運作多從部門出發(fā)，整體性考慮不足，部門之間缺少良好的協(xié)同意識 ?雖然部分部門與業(yè)務單位都在制定相關流程，但都從部門的目標出發(fā)，跨部門的流程缺乏清晰的界定，部門間溝通與協(xié)同困難 ?由于業(yè)務的快速變化，部門協(xié)調機制目前主要依賴人為的協(xié)調能力，缺乏流程化的、約定機制的運作能力 ?部門間協(xié)調困難，目前通常依賴個人的權力與協(xié)調能力來解決跨部門的事情 以新產品開發(fā)流程為例： 提出新品開發(fā)計劃書 營銷部 技術中心 相關部門 制定新品開發(fā)方案與計劃 簽字確認 進行新品開發(fā)活動 驗證、確認 通報各項標準 組織生產 成本標準 生產標準 工藝品質檢驗標準 原、輔料要求標準 銷售總監(jiān)根據各自轄區(qū)市場開發(fā)狀況直接提出開發(fā)要求 銷售總監(jiān)對技術中心提交的方案進行確認 相關部門的參與不足，被動接受技術中心發(fā)布的標準 /舉例示意 / ? 新產品開發(fā)缺乏中長期整體規(guī)劃指導，部門目前的滿足往往缺乏對公司“整體”目標實現(xiàn)的考慮。據統(tǒng)計， 2023年整個武煙集團因產品規(guī)格的頻繁更替，僅輔料的庫存積壓達 3000萬元 ? 部門間缺乏良好的“溝通”機制，在新產品開發(fā)完成后，市場總監(jiān)與總監(jiān)之間、營銷部門與財務等部門之間缺乏新產品信息的共享 ? 已制定的流程與制度也沒有被很好的執(zhí)行，相關部門的參與不足，被動接受技術中心發(fā)布的各項標準 舉例分析 帶來的影響 ﹖ ﹖ ﹖ 40 機密 – 請勿外傳 主要不足 3：大部分流程缺少“流程所有者”與明確的目標，缺乏與流程目標相匹配的績效指標與監(jiān)控機制 研發(fā)計劃 物料需求計劃 采購計劃（原、輔料） 生產計劃 銷售預測、 計劃 供應鏈計劃管理（示意） 原來：主要以研發(fā)為推動 目前：以市場為拉動 ? 供應鏈計劃已經從以“生產、研發(fā)”推動式 向以“市場、客戶” 拉動式轉變，但目前由于缺乏 “流程所有者” 導致及時的優(yōu)化工作缺乏推動的主體 ? 缺少與流程目標一致的流程績效指標（ KPI）體系與監(jiān)控機制，導致目前流程“目標”在各部門并不一致， 比如，原料采購部門目前只能從技術中心獲得當年的煙葉采購計劃，而中長期需求計劃與規(guī)劃沒人負責 以供應鏈計劃管理為例： /舉例示意 / KPI 舉例分析 帶來的影響 ?導致流程發(fā)生變化時缺乏及時