【文章內(nèi)容簡介】 電機(jī)自動化交通系統(tǒng)無源件及電子管電動機(jī)械元件汽車公共通信網(wǎng)絡(luò)能源傳輸視聽系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通信系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)半導(dǎo)體電子防御動力及標(biāo)準(zhǔn)件 集團(tuán)財務(wù)S I E M E N S N I X D O R F A G 科研發(fā)展中心 集團(tuán)溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)人力資源開發(fā)生產(chǎn)及物流計劃發(fā)展中心O S R A M 有限責(zé)任公司獨(dú)立法人實(shí)體地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理事業(yè)部總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部服務(wù)機(jī)構(gòu) 戴姆勒 奔馳康采恩M er ce d es B enz梅賽德斯 奔馳AD R ANZ戴姆勒 奔馳工業(yè)DA S A戴姆勒 奔馳航空戴姆勒 奔馳de bi s私人轎車商業(yè)用車鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動機(jī)能源技術(shù)自動化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動機(jī)其它貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)保險商業(yè)市場服務(wù)移動通訊房地產(chǎn)戰(zhàn)略控股實(shí)例 — Da im le r B en z 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程： S BU 戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團(tuán)型子公司是實(shí)施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為 Str a te gicB us i n e s s U nits ( SB U ) ， SB U 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。 SB U 的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 若干 SB U 又可再合成 SB G （ St r a te gic B u s ine s s G r ou p) 戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SB G 是具備制定相對獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實(shí)行投資收益及人事管理。上海機(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股 操作控股為主上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股為主上海電汽集團(tuán)董事會戰(zhàn)略財務(wù)控股為主S B GS B US B US B G上海電汽集團(tuán)董事會財務(wù)控股19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 未來S B G在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在 “ 抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控 ”中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層管理層目前的主要職責(zé)體現(xiàn)在?量大決策：投資、用人、資金協(xié)調(diào)工作行政管理工作計劃制定和政府溝通工作目標(biāo)制定、對下級考核管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多不夠明確今后最高領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)主要是抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務(wù)把握宏觀機(jī)會，企業(yè)文化注重調(diào)研用好人敢放權(quán)重監(jiān)控用對人，用好人激勵和約束機(jī)制要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放管大不管小?在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力加強(qiáng)監(jiān)督效益考核指標(biāo)要更細(xì)? 量大決策：投資、用人、資金? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計劃制定和政府溝通? 工作目標(biāo)制定、對下級考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 不夠明確 ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 加強(qiáng)監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì) 2. 競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn) /運(yùn)輸集團(tuán)近年來對其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整 航運(yùn)市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報告） ? 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。 ? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。 ? 運(yùn)力增長超 過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價的同時又加大控制成本的壓力。 ? 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。 世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺通過兼并擴(kuò)大規(guī)模 加大資本投入量 以陸上控制海上?韓韓進(jìn)控股德國勝利鐵鐵行和渣華的合并馬馬士基與海陸的合并東東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船? 訂建造更大更快的集裝箱船（ 8000 T E U ）投投資更專業(yè)的碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)集散中心開開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)及溝通客戶的網(wǎng)絡(luò)互動手段? 控控制具有戰(zhàn)略意義的碼頭（馬士基，長榮）強(qiáng)強(qiáng)化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，保證貨源獲獲取物流服務(wù)的增值回報（ APL 收入的 2 5 % 來自物流 ）主要競爭對手們已經(jīng)從實(shí)力上和中遠(yuǎn)進(jìn)一步拉開了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實(shí)現(xiàn)全球承運(yùn)人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。 而日趨白熱化的中國本土競爭中 ， 中遠(yuǎn)也一直處于被動的守勢中遠(yuǎn)貨運(yùn)市場占有率的變化趨勢0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年? 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中國外運(yùn) ” 在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)船公司之間的競爭的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額為 70 億人民幣（約占貨代行業(yè)總收入的 4 0 % ），中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占有 15% 的市場份額資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口?在一些口岸，外代公司的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右來源：中遠(yuǎn)內(nèi)部資料 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務(wù)及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織三個層次的職能分工如下：總部：決策和考核中心地區(qū)分部：經(jīng)營和監(jiān)控中心地區(qū)營銷辦事處：成本中心? 制訂重大的決策和策略? 與大客戶建立長期聯(lián)系? 審核艙位、船期和調(diào)度業(yè)務(wù)? 核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施? 制訂預(yù)算? 為地區(qū)辦事處訂立具體業(yè)務(wù)目標(biāo)? 統(tǒng)管為本地區(qū)的各條航線? 重點(diǎn)營銷? 成本控制中心? 在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價? 具體營銷業(yè)務(wù) 盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施 “營銷一體化 ”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共 識以及有力實(shí)施手段。 主要的爭議表現(xiàn)在： ?海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭取全球性直接客戶 ?是否應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo) ?管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán) /人事權(quán)的一體化 ?內(nèi)部激勵機(jī)制如何落實(shí)？ ?能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)管理及預(yù)算控制手段 ?管理素質(zhì) /手段如何跟上管理范圍 /復(fù)雜度的提高 ?海外平臺與船公司的關(guān)系？ ?中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？ ?功能管理和航線管理的關(guān)系？ ?信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？ 而目前集團(tuán)內(nèi)部批評營銷一體化的聲音也很尖銳： “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò) ” “營銷一體化問題很大，原 ?四條標(biāo)準(zhǔn) ?哪條都不符 ” “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置 ” “理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢 ” “營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突 ” ?“總部對海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突 ” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員） 項目組認(rèn)為，競爭壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整： ? 營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合 ? 結(jié)合航線管 理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速度 ? 充分調(diào)動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價值鏈為中心的創(chuàng)新活動 ? 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場機(jī)制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。 ? 真正研究市場反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通 3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要 中遠(yuǎn)對建立母子公司的需求中遠(yuǎn)對 “ 產(chǎn)權(quán)管理模式 ” （控股管理模式）的理解?向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理派出財務(wù)總監(jiān)提名總經(jīng)理完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制注：《中遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略》、《中遠(yuǎn)集團(tuán)體制改革試點(diǎn)方案》（第 4 稿）如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)控股而不是 “ 空股 ” ？！? 中遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸總公司尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系? 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)? 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性? 便于資本運(yùn)作? 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策? 對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理? 派出財務(wù)總監(jiān)? 提名總經(jīng)理? 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管 理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化 公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需進(jìn)一步深化 中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確： ? 業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性 ? 過渡期組織形 式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定 ? 控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu) ? 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則 ? 決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議） ? 重新制訂投資審批程序 ? 引入新型的計劃，預(yù)算人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng) ? 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng) 結(jié)合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細(xì)化方案。 ? 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及 營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。 ? 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能 ? 放權(quán)、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任 ? 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核 ? 大大強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 ? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵 ? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能 ? 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會 ? 專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源 化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù) ? 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團(tuán)）公司管理方案選擇不同代表性的 S B U 進(jìn)行試點(diǎn)在部分 S B U 推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整? 總體框架和改制目標(biāo)的確立細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限中遠(yuǎn)集團(tuán)公司推進(jìn)其全面改制應(yīng)采取循序漸進(jìn)過程注： S B U 指二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位具有代表性的 S B U結(jié)合行業(yè) / 產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉 / 擴(kuò)大培訓(xùn)范圍探索合理的評價體系漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響管理制度的進(jìn)一步完善聯(lián)合項目成員作為改革的推進(jìn)者人員的大規(guī)模培訓(xùn)?在短期內(nèi)有效完成全面改制形成有特色的集團(tuán)文化提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢提高員工素質(zhì)? 具有代表性的 S BU? 結(jié)合行業(yè)／產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制? 實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心? 聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉／擴(kuò)大增訓(xùn)范圍? 探索合理的評價體系? 漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響? 管理制度的進(jìn)一步完善? 聯(lián)合項目成員作為改革的推進(jìn)者? 人員的大規(guī)模培訓(xùn)? 在短期內(nèi)有效完成全面改制? 形成有特色的集團(tuán)文化? 提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢? 提高員工素質(zhì) 貨到付款 《 2020 房地產(chǎn)營銷策劃大全》 ： 1323556639 更多優(yōu)惠詳情請登陸： 鄭重承