【正文】 28資產(chǎn)保值增值率 5凈資產(chǎn)收益率 1生產(chǎn)成本 1貨物周轉(zhuǎn)率 2非生產(chǎn)停泊時間 1生產(chǎn)量（貨運(yùn)量） 9載重量利用率 1運(yùn)費(fèi)回收率 4準(zhǔn)班率 1管理費(fèi)用 2安全（事故率） 6海損率 1輪換率 1知識培訓(xùn) 1干部提拔 1服務(wù)質(zhì)量 1目標(biāo)責(zé)任書 32?利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要而資產(chǎn)收益率 / 貢獻(xiàn)率卻不被重視注：針對 59 份訪談記錄的分析 現(xiàn) 行考核體系對信息從事實(shí)上的分割對總部實(shí)施審計和財務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難： ? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 ? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計。 ? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和維護(hù)一套有效的財務(wù)監(jiān)控和管理會計體系 ? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成 本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù) /指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義 ? 下級單位的重要投資由上級決策時，其績效指標(biāo)不該是利潤，而是對集團(tuán)毛額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到應(yīng)用。 回答頻率注：訪談問卷 38 份，有效回答 30 份能力上級提名，測評考核老板印象關(guān)系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績關(guān)系總部重關(guān)系，子公司重能力 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵 人才流失傾向值得關(guān)注。 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。有口號，只是表面文章缺乏凝聚力 從前比較濃，專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散 。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 —— 二級公司，都無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面、實(shí)時的信息，給予及時、有力的支持。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。 與項(xiàng)目組分析的七個方面結(jié) 果相對比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個方面： 您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？ 有效的 需改進(jìn)的 原因 ? 財務(wù)管理系統(tǒng) ? 船舶管理系統(tǒng) ? 有比較完整的辦公程序 ? 中散對船員管理有效 ? 制約機(jī)制規(guī)范 ? 集體決策 ? 支票管理 ? 運(yùn)費(fèi)回收 總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。 ? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清 晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 總部必須有能力對核心活動進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控 ? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力 ? 最大程度避免官僚行為及個人意志作用 ? 業(yè)績透明，考評體系合理 類 型目 標(biāo)?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財務(wù) / 司庫法律 / 預(yù)收集團(tuán)財務(wù)參股管理?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展總部各部門?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 SB U 的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 戰(zhàn)略群 SB G 是具備制定相對獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實(shí)行投資收益及人事管理。 ? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。 ? 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。 而日趨白熱化的中國本土競爭中 ， 中遠(yuǎn)也一直處于被動的守勢中遠(yuǎn)貨運(yùn)市場占有率的變化趨勢0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年? 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中國外運(yùn) ” 在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)船公司之間的競爭的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額為 70 億人民幣（約占貨代行業(yè)總收入的 4 0 % ），中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占有 15% 的市場份額資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口?在一些口岸，外代公司的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右來源：中遠(yuǎn)內(nèi)部資料 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務(wù)及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織三個層次的職能分工如下：總部：決策和考核中心地區(qū)分部：經(jīng)營和監(jiān)控中心地區(qū)營銷辦事處：成本中心? 制訂重大的決策和策略? 與大客戶建立長期聯(lián)系? 審核艙位、船期和調(diào)度業(yè)務(wù)? 核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施? 制訂預(yù)算? 為地區(qū)辦事處訂立具體業(yè)務(wù)目標(biāo)? 統(tǒng)管為本地區(qū)的各條航線? 重點(diǎn)營銷? 成本控制中心? 在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價? 具體營銷業(yè)務(wù) 盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施 “營銷一體化 ”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共 識以及有力實(shí)施手段。 ? 真正研究市場反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通 3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要 中遠(yuǎn)對建立母子公司的需求中遠(yuǎn)對 “ 產(chǎn)權(quán)管理模式 ” （控股管理模式）的理解?向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理派出財務(wù)總監(jiān)提名總經(jīng)理完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制注：《中遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略》、《中遠(yuǎn)集團(tuán)體制改革試點(diǎn)方案》（第 4 稿）如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)控股而不是 “ 空股 ” ？！? 中遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸總公司尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系? 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)? 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性? 便于資本運(yùn)作? 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策? 對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理? 派出財務(wù)總監(jiān)? 提名總經(jīng)理? 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管 理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化 公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需進(jìn)一步深化 中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確： ? 業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性 ? 過渡期組織形 式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定 ? 控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu) ? 重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則 ? 決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議） ? 重新制訂投資審批程序 ? 引入新型的計劃，預(yù)算人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng) ? 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng) 結(jié)合上述三個方面的討論，項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細(xì)化方案。 ? 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能 ? 放權(quán)、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任 ? 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核 ? 大大強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 ? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵 ? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能 ? 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會 ? 專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源 化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù) ? 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制過程 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團(tuán)）公司管理方案選擇不同代表性的 S B U 進(jìn)行試點(diǎn)在部分 S B U 推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整? 總體框架和改制目標(biāo)的確立細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限中遠(yuǎn)集團(tuán)公司推進(jìn)其全面改制應(yīng)采取循序漸進(jìn)過程注： S B U 指二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位具有代表性的 S B U結(jié)合行業(yè) / 產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉 / 擴(kuò)大培訓(xùn)范圍探索合理的評價體系漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響管理制度的進(jìn)一步完善聯(lián)合項(xiàng)目成員作為改革的推進(jìn)者人員的大規(guī)模培訓(xùn)?在短期內(nèi)有效完成全面改制形成有特色的集團(tuán)文化提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢提高員工素質(zhì)? 具有代表性的 S BU? 結(jié)合行業(yè)／產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制? 實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心? 聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉／擴(kuò)大增訓(xùn)范圍? 探索合理的評價體系? 漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響? 管理制度的進(jìn)一步完善? 聯(lián)合項(xiàng)目成員作為改革的推進(jìn)者? 人員的大規(guī)模培訓(xùn)? 在短期內(nèi)有效完成全面改制? 形成有特色的集團(tuán)文化? 提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢? 提高員工素質(zhì) 貨到付款 《 2020 房地產(chǎn)營銷策劃大全》 ： 1323556639 更多優(yōu)惠詳情請登陸： 鄭重承諾： 如發(fā)現(xiàn)資料內(nèi)容與本站所列目錄嚴(yán)重不符，無條件退貨！全國范圍送貨上門??！ 貨到付款?。?！ 內(nèi)容簡介： 一、包含本站 六大版塊內(nèi)容：研究報告、規(guī)劃設(shè)計、項(xiàng)目工程、營銷策劃、商業(yè)地產(chǎn)、管理綜合…… 二、 41 個細(xì)分欄目全部在內(nèi)：市調(diào)、前期、景觀、戶型、土地、施工、營銷、物業(yè)、商業(yè)、企業(yè)…… 三、企業(yè)實(shí)戰(zhàn)（開發(fā)商、代理商、廣告公司）：世聯(lián)、萬科、中原、中海、博思堂、黑狐、風(fēng)火…… 四、熱點(diǎn)城市（覆蓋全國絕大部分地區(qū)）：北京、上海、大連、成都、廣州、南京、重慶、青島…… 五、內(nèi)容格式：、 、 、 、 PSD、 CDR、 AI、全套容量： 600GB，海量…… 由于篇幅所限，以下僅列出 2020 年以及 2020 年網(wǎng)站更新的資料 （目錄更新 日期： 2020 年 10 月 1 日 — 更多詳情介紹請登陸 ： 如對目錄有疑問，可從下面的目錄中隨機(jī)抽取若干資料，聯(lián)系客服驗(yàn)證！ 2020 年 09 月更新 《自在廣告 2020 年 01 月南昌萬科觀邸項(xiàng)目整合推廣策略提案》 73 頁 2020 年 09 月更新 《中原 2020 年 6 月濟(jì)南紅尚坊招商銷售策略報告》 122 頁 2020 年 09 月更新 《同策 2020 年上海大華北緯 28176。雙河灣項(xiàng)目營銷策劃報告》 133 頁 2020 年