【正文】 及 支持功能，集團職能中心必須： ? 建立企業(yè)信息 收集 , 分析 , 整合體系 來支持 集團的決策 需求 ? 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 ? 建立考核集團職能中心職能 及業(yè)務部職能 績效的管理體系 前提條件 報告關(guān)系 事業(yè)體 集團職能中心職能 集團職能中心 事業(yè)體職能 集團職能中心職能 集團職能中心主管 為了保證 集團 政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，集團職能中心 與事業(yè)體的 職能 保持雙元體系 （人力資源、財務、資訊、品牌市場、企業(yè)關(guān)系 /總務和法務） 。 對執(zhí)行委員會的需求： ? 對跨事業(yè)體的市場銷售綜效給予足夠的支持 ? 組織解決在發(fā)展跨事業(yè)體綜效中所出現(xiàn)的重要問題 ? 對于跨事業(yè)體的市場銷售協(xié)調(diào)小組的行動計劃作出決策 組織基本框架 – 跨事業(yè)體市場銷售工作團隊 ? 方式與頻率：正式會議，需與事業(yè)體的市場計劃周期一致，通常在每月的月初或月中；如遇緊急狀況可臨時召集 ? 負責召集人：集團職能中心品牌市場組主管 ? 參與同仁： ?家具： 市場總監(jiān)；南北區(qū)營業(yè)總監(jiān) ?電子： 策略行銷處長；內(nèi)銷處長 ?OA： 市場經(jīng)理、企劃經(jīng)理、營業(yè) 區(qū)總監(jiān)、特銷經(jīng)理 ?海外事業(yè)體的市場銷售人員可按需要通過電話和互聯(lián)網(wǎng)等形式參加 ?其他參與人員可根據(jù)會議議題安排 ? 主要議題： ? 跨事業(yè)體的全球性 /全國性大顧客的銷售協(xié)調(diào) ? 責任中心和渠道的選擇：集團職能中心品牌市場組對各個經(jīng)濟地區(qū)的辦公市場發(fā)展、消費態(tài)勢和經(jīng)銷商狀況做集中的資料收集和分析，初步篩選有吸引力的發(fā)展區(qū)域，并委派事業(yè)體的市場人員對該市場做更細致的顧客分布分析 ? 顧客資訊的共享：各事業(yè)體顧客特點和最新消費趨勢等 ? 商業(yè)資訊的共享：各事業(yè)體在市場上熱銷的產(chǎn)品資訊等 ? 品牌建設(shè)活動：企業(yè)品牌與商品品牌的一致性與互相配合 ? 市場活動：交流事業(yè)體的市場活動安排，明確可以協(xié)同組織的市場活動 ? 責任中心資源共享：共用責任中心設(shè)施，促進交流和交叉銷售 ? 成功案例分享：交流各自在市場銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗和心得 ? 供應鏈協(xié)同：集團采購優(yōu)勢，共同供應商管理，運輸商選擇 ? 每次會議的行動計劃和上次會議的行動追蹤 ? 其他可發(fā)揮綜效的領(lǐng)域 跨事業(yè)體的市場銷售工作團隊 26 ? Accenture 2002 26 集團職能中心各功能組領(lǐng)導應定期召開會議，溝通討論重大的共通性議題，共同制定重大的決策。但就海外國內(nèi)事業(yè)間優(yōu)良供應商的選擇和共用，以降低集團采購成本，集團職能中心品牌市場組應扮演發(fā)掘綜效的角色，并透過跨事業(yè)體的市場工作團隊達到資訊分享創(chuàng)造綜效的目的 海外事業(yè)體系和國內(nèi)事業(yè)體系在四項功能上有互動關(guān)系，集團職能中心應只在這四項功能上強化其綜效的創(chuàng)造。商業(yè)訊息和客戶訊息應該互相交流，以創(chuàng)造新的營收來源。 ? 制定未來發(fā)展經(jīng)營策略 ? 審閱市場銷售跨事業(yè)體工作隊伍提出的市場綜效計劃 ? 審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)體之間資本的分配 ? 審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu) ? 監(jiān)控績效管理制度的規(guī)劃和執(zhí)行一致性，同時確認績效目標在各事業(yè)體的挑戰(zhàn)性 ? 確認薪資獎懲制度體系的一致性和公平性 ? 確定關(guān)鍵職位的接班人及其聘用和培訓計劃 ? 審閱及推薦各管理制度框架 ? 制定改進基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策資訊 ? 審閱并協(xié)調(diào)集團資訊策略和計劃項目 ? 建立并保持有效的財務控制和運營控制制度 ? 對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法： ? 環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī) ? 政府法規(guī)和稅收制度 ? 管理并解決事業(yè)體之間的沖突 ? 解決集體共通的其他經(jīng)營管理問題 執(zhí)行委員會的職責 資料來源：埃森哲組織分析 組織基本框架 – 執(zhí)行委員會 董事會 執(zhí)行委員會 非常態(tài)成員 將視管理議程 而定 AOF 事業(yè) AOE 事業(yè) AOA事業(yè) BVI事業(yè) 國內(nèi)事業(yè) 海外事業(yè) 集團職能中心 職能中心 24 ? Accenture 2002 24 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：著重企業(yè)策略方向的平衡、經(jīng)驗的引進和分享，并創(chuàng)造新形態(tài)事業(yè)的可能 ? 管理制度綜效：在人資、資訊和財務三項職能上采取統(tǒng)一的制度。 組織基本框架 – 事業(yè)體高層管理模式 23 ? Accenture 2002 23 長遠而言，集團可考慮形成執(zhí)行委員會，增加對共通管理議題的共識，提高高層管理團隊的經(jīng)營。但是，董事會的各位董事可以分別承擔輔助各事業(yè)體總經(jīng)理的職責。 ? 各個事業(yè)體不需要設(shè)立獨立的董事會，而是采用總經(jīng)理負責制； ? 各事業(yè)體的總經(jīng)理逐步開始承擔上市公司 CEO的角色； ? 各事業(yè)體的總經(jīng)理直接向震旦中國的董事會負責。 ? 簽署公司股票、公司債券。并且代表董事會簽署相關(guān)決議。 組織基本框架 – 董事長及事業(yè)體總經(jīng)理 董事長 ? 代表董事會行使各項權(quán)利。管理團隊的形成有助未來集團的成長，共通價值觀的形成（高級管理團隊組成由震旦董事會決定）。 組織基本框架 – 董事會 董事會 企業(yè)關(guān)系組 人力資源組 資訊組 財務 組 品牌市場組 戰(zhàn)略規(guī)劃組 稽核組 AOF 事業(yè)體 AOE 事業(yè)體 AOA 事業(yè) 群 英屬維京群島商震 股份有限公司（ BVI） 秘書組 國內(nèi)事業(yè) 群 海外事業(yè) 群 集團職能中心 金 儀 互 盛 震 旦 華 北 震 旦 華 東 震 旦 華 南 O A 職 能 中 心 A G G 職 能 中 心 新 加 坡 分 公 司 日 本 分 公 司 美 國 分 公 司 震 嘉 臺 灣 分 公 司 震 旦 大 陸 區(qū) 19 ? Accenture 2002 19 董事會職責 側(cè)重領(lǐng)域 策略制 定 決策制 定 監(jiān)督 策略性方向 健全財務 高階管理團隊 董事會發(fā)展 宗旨、目標、關(guān)鍵策略性目標 財務目標 高階管理團隊 的繼任和甄選 董事會成員的甄選 ? 審核和批準主要由管理層制訂的策略 ? 批準預算、營收和其它經(jīng)營目標、資本分配和主要投資 ? 標準、制訂有關(guān)公司股權(quán)、主要變動、公司債券發(fā)放、合并與聯(lián)盟機會方面的計劃 ? 平衡長期和短期財務結(jié)果 ? 審核和批準事業(yè)體負責人的任命 ? 批準高級管理團隊的薪酬 計劃 ? 批準繼任計劃 ? 確定董事會成員應具備的能力，制訂甄選標準，向股東推薦董事會成員 ? 監(jiān)督將目標轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗? ? 評估策略的實施 ? 對照計劃和預算監(jiān)督財務績效，并監(jiān)督改正措施的實施 ? 監(jiān)督財務報告和審計 ? 監(jiān)督政策的實施 ? 評估 高階管理團隊 的績效 ? 評估董事會及其成員的績效 董事會將扮演策略制定、決策制定和監(jiān)督的角色。集團職能中心下設(shè)六個組，并藉提升其職能，以符合集團職能中心角色定位。增加企業(yè)內(nèi)部溝通職能，并結(jié)合法制職能 ? 稽核部門：在工作上和財務部門互動，但直接向董事會呈報，以保持其公正超然立場 16 ? Accenture 2002 16 ? 集團職能中心 通過簽署必要的文件并提交給董事會作最后審批 ? 重大決策使用其授予的權(quán)力之前， 事業(yè)體 總經(jīng)理 應在執(zhí)行委員會中與其他 成員 進行商議 ? 事業(yè)體 總 經(jīng)理 將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的 事業(yè)體 來適應日益增長的競爭市場需求 ? 在可能的條件下，權(quán)力應下放到最相關(guān)的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量 ? 總的來說，公司董事會批準策略性管理決策 , 事業(yè)體總經(jīng)理 來決定 事業(yè)體的 運營決策 ? 對費用支出必須進行仔細地分析、計劃和審批，因此費用支出的發(fā)生將只是在過去已經(jīng)批準的范圍內(nèi)進行 ? 對于按照規(guī)定進行的日常業(yè)務運作，將不需要額外的管理審批程序 各級權(quán)責界定 裁決 : 最後決定權(quán) 復審：對于重大問題由更高層再次審核 初審 : 檢視，給予意見和支持提案 提議 : 準備和提出建議書 ? 議題一 裁決 復審 初審 提議 /執(zhí)行 ? 議 題 二 裁決 復審 初審 提議 /執(zhí)行 I. 策略議題 II. 營運議題 項目 事業(yè)體 董事會 其他 ? 議題一 ? 議題二 ? 議題三 ? 議題四 ? 議題五 匯報關(guān)系與議題分類 匯報關(guān)系原則 各級權(quán)力的明確界定是確保決策在適當級別制定和 達成 公司績效目標的關(guān)鍵 。崗位設(shè)置需要符合部門愿景和能力 15 ? Accenture 2002 15 基于集團職能中心的價值定位和治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則。 創(chuàng)造附件價值之層面 設(shè)定策略方向 制定政策 提供 專業(yè)作業(yè) 功能 (Linefunction) 提供 專業(yè)管理功能 建立 企業(yè)核心能力 創(chuàng)造企業(yè)文化 : 現(xiàn)在角色 低度參與 高度參與 (參與程度 ) : 未來角色 對于人力資源、 IT和財務：需在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加以強化 對于市場、品牌和供應鏈：需要建設(shè)相應的制度和政策 對于家具事業(yè)體：應給予中高層級的總體介入 對于 OA和電子事業(yè)體：需要多給予戰(zhàn)略方向的支持 對于新事業(yè)、海外事業(yè)、購并 ： 需要更多介入 顧客資料的共享：通過 IT平臺或非正式的共享機制 供應鏈整合：通過 IT平臺達到信息流的整合 側(cè)重在可以創(chuàng)造綜效，且具特有、以及高價值的管理職能 培養(yǎng)直銷、交叉銷售、集團品牌等銷售市場能力以及員工的顧客交互技能，提高知識管理能力，促進經(jīng)驗交流 補充創(chuàng)建快速肯定、勇于創(chuàng)新和團隊合作的新文化 集團職能中心角色 品牌、市場、供應鏈 管理 CRM， SCM 集團職能中心價值定位和治理模式 事業(yè)體 特性分析 事業(yè)體成功關(guān)鍵要素 集團職能中心組織 設(shè)計原則 匯報關(guān)系 設(shè)計原則 集團職能中心價值定位和治理模式 外部 環(huán)境分析 內(nèi)部 環(huán)境分析 14 ? Accenture 2002 14 基于集團職能中心的價值定位和治理模式，項目組制訂了以下組織設(shè)計原則。 ? 決策規(guī)模和風險： 震旦各事業(yè)體在產(chǎn)品方面的決策規(guī)模和風險不大，集團職能中心宜以多授權(quán)、少干預為原則；但在快速成長中的大量投資和大額購并上，集團職能中心可以適當干預； ? 行業(yè)態(tài)勢： 震旦各事業(yè)體在國內(nèi)市場發(fā)展較快，近階段的發(fā)展重心應以快速促進市場份額增長和擴張客戶數(shù)目為主，集團職能中心宜以少干預為原則； ? 市場和地理環(huán)境 ： 震旦的企業(yè)級顧客在購買行為、需求特性和地理環(huán)境上呈現(xiàn)出較大的相似性，集團職能中心在顧客資訊共享和交叉銷售上可適當干預； ? 管理團隊成熟度： 事業(yè)體的管理團隊有豐富的業(yè)務實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在專業(yè)經(jīng)理人的管理技能上有較大的提升空間，集團職能中心在管理技能的培養(yǎng)上適當干預； ? 經(jīng)營績效： 各個事業(yè)體的經(jīng)營績效有較大的不一致，集團職能中心應有選擇性