【正文】 工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng) ? 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場(chǎng)機(jī)制、使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門(mén)的附加值，更加透明更易監(jiān)控。 世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對(duì)手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)通過(guò)兼并擴(kuò)大規(guī)模 加大資本投入量 以陸上控制海上?韓韓進(jìn)控股德國(guó)勝利鐵鐵行和渣華的合并馬馬士基與海陸的合并東東方?；适召?gòu)美國(guó)總統(tǒng)輪船? 訂建造更大更快的集裝箱船（ 8000 T E U ）投投資更專業(yè)的碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)集散中心開(kāi)開(kāi)發(fā)更完善的信息系統(tǒng)及溝通客戶的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)手段? 控控制具有戰(zhàn)略意義的碼頭（馬士基，長(zhǎng)榮）強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)一體化物流鏈的控制來(lái)確保和客戶的聯(lián)系，保證貨源獲獲取物流服務(wù)的增值回報(bào)（ APL 收入的 2 5 % 來(lái)自物流 ）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)從實(shí)力上和中遠(yuǎn)進(jìn)一步拉開(kāi)了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實(shí)現(xiàn)全球承運(yùn)人的長(zhǎng)期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。 ? 運(yùn)力增長(zhǎng)超 過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大控制成本的壓力。上海機(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 操作控股為主上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股為主上海電汽集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控股為主S B GS B US B US B G上海電汽集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股19 9 5 19 9 6 19 9 7 19 9 8 未來(lái)S B G在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在 “ 抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控 ”中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層管理層目前的主要職責(zé)體現(xiàn)在?量大決策：投資、用人、資金協(xié)調(diào)工作行政管理工作計(jì)劃制定和政府溝通工作目標(biāo)制定、對(duì)下級(jí)考核管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多不夠明確今后最高領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)主要是抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù)把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化注重調(diào)研用好人敢放權(quán)重監(jiān)控用對(duì)人，用好人激勵(lì)和約束機(jī)制要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開(kāi)放管大不管小?在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力加強(qiáng)監(jiān)督效益考核指標(biāo)要更細(xì)? 量大決策：投資、用人、資金? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計(jì)劃制定和政府溝通? 工作目標(biāo)制定、對(duì)下級(jí)考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 不夠明確 ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 加強(qiáng)監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì) 2. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn) /運(yùn)輸集團(tuán)近年來(lái)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整 航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見(jiàn)戰(zhàn)略組報(bào)告） ? 門(mén)到門(mén)服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。 若干 SB U 又可再合成 SB G （ St r a te gic B u s ine s s G r ou p) 戰(zhàn)略群。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車(chē)間組織銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心?集團(tuán)銷售財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模財(cái) 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 / 司庫(kù)參股管理 / 報(bào)告制度投資導(dǎo)向 / 投資審查5 0 6 0 人集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制參股計(jì)劃 / M + A 項(xiàng)目?通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能操 作管 理1 0 0 1 2 0 人采購(gòu)的協(xié)調(diào)操作控制 / 預(yù)算管理中央管理功能 / 系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)功能增加中央部門(mén)人員為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包 西門(mén)子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)，由 21 人組成總裁執(zhí)委會(huì)產(chǎn)品部電機(jī)自動(dòng)化交通系統(tǒng)無(wú)源件及電子管電動(dòng)機(jī)械元件汽車(chē)公共通信網(wǎng)絡(luò)能源傳輸視聽(tīng)系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通信系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)半導(dǎo)體電子防御動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件 集團(tuán)財(cái)務(wù)S I E M E N S N I X D O R F A G 科研發(fā)展中心 集團(tuán)溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)人力資源開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及物流計(jì)劃發(fā)展中心O S R A M 有限責(zé)任公司獨(dú)立法人實(shí)體地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理事業(yè)部總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén) 總部服務(wù)機(jī)構(gòu) 戴姆勒 奔馳康采恩M er ce d es B enz梅賽德斯 奔馳AD R ANZ戴姆勒 奔馳工業(yè)DA S A戴姆勒 奔馳航空戴姆勒 奔馳de bi s私人轎車(chē)商業(yè)用車(chē)鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動(dòng)機(jī)能源技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)其它貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)金融服務(wù)保險(xiǎn)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊房地產(chǎn)戰(zhàn)略控股實(shí)例 — Da im le r B en z 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過(guò)程： S BU 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位概念 從控股公司總體考慮，第二級(jí)的集團(tuán)型子公司是實(shí)施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)單位，故可稱為 Str a te gicB us i n e s s U nits ( SB U ) ， SB U 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。 ? 總部功能部門(mén)及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部一部分副總裁專門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)。 ? 總部各職能部門(mén)對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo) ? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化 監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行 難于統(tǒng)一 ? 制度化管理薄弱 ? 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假 ? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才機(jī)制，選聘，激勵(lì) ? 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì) ? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下 屬 公 司 的 工 資 水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資 ? 選 聘 人 才 機(jī) 制 不 靈活，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)人才中心 ? 用人觀念太傳統(tǒng) ? 集團(tuán)總部人員變化太快 ? 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低 ? 船公司人員素質(zhì)低 組織結(jié)構(gòu)、職能 ? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng) ? 管理環(huán)節(jié)過(guò)多：例文件審批 ? 條塊管理不能很好地結(jié)合 共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無(wú)效回答 2 份，有 效回答 28 份 四 . 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路 關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式改進(jìn)和總部功能定位的指導(dǎo)原則需要考慮以下三個(gè)方面： ? 現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要 ? 航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要 ? 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要 1. 現(xiàn)代化大集團(tuán)控制管理的需要 西方現(xiàn)代化大集團(tuán)管理模式一般符合以下原則： ? 公司總部應(yīng)把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，最大程度地優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。訪談中不少干部認(rèn)為這是為什么二級(jí)公司老總到總部辦事與職能部門(mén)打交道需要小心翼翼、而總部職能部門(mén)下到二級(jí)公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要在總裁辦公會(huì)議上協(xié)商解決，拖延時(shí)日。 企業(yè)越困難越具有可塑性；艱苦奮斗，愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)訪談分析 ——關(guān)于中遠(yuǎn)的企業(yè)文化 訪談分析――關(guān)于中遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo) 訪談分析 —— 關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念百分比注：訪談訪談問(wèn)卷 57 份，有效回答 31 份不知道不太明確明確 2 9 3 6 3 6代表性說(shuō)法? 經(jīng)營(yíng)方向總在變化，說(shuō)不清楚? 不清楚? 解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營(yíng)?穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意作為國(guó)企，必須以航運(yùn)為主，為國(guó)家利益服務(wù)，以客戶為中心以效益為中心，穩(wěn)定大局成本控制，改革，國(guó)家利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流 7. 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門(mén)及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門(mén)負(fù)責(zé)總部的 某一部門(mén)或某一項(xiàng)具體職責(zé)。 注：分析訪談紀(jì)要 57 份，有效回答 48 份百分比不知道不明確明確 1 9 4 8 3 3代表性說(shuō)法過(guò)去有過(guò)，現(xiàn)在正在搞目標(biāo)變化快，沒(méi)有明確提出下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化不明確 百分比注：分析訪談問(wèn)卷 57 份，有效回答 44 份不知道 不明確 明確 2 5 4 8 2 7L a b e l 1L a b e l 2L a b e l 3代表性說(shuō)法感受不多，基本與航運(yùn)有關(guān)公司是人治而不是法治。 訪談分析 對(duì)人事政策有效性的評(píng)估百分比注：訪談 80 人，有效回答 58 人無(wú)效效果不好還可以 7 4 1 4 1 2? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值8 年合同不合理總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待對(duì) “ 人 ” 不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少工資不能與效益掛鉤能吸引人，但不能留住人激勵(lì)缺乏自主?未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng)對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大敢于用人，用年輕人對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)吸引人才主要靠大公司的牌子? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大? 官本位嚴(yán)重 , 找不到發(fā)展空間? 工資低 , 待遇差 , 安置 , 住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制? 職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值? 8 年合同不合理? 總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待? 對(duì) “ 人 ” 不重視 , 約束人的思想 , 創(chuàng)造力? 待遇比市場(chǎng)少 , 升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少? 工資不能與效益掛鉤? 能吸引人 , 但不能留住人? 激勵(lì)缺乏自主? 未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才 , 拔苗助長(zhǎng)? 對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大? 敢于用人 , 用年輕人? 對(duì)海外人員外派成為一種獎(jiǎng)勵(lì)? 吸引人才主要靠大公司的牌子 而且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問(wèn)題為： ?人員培訓(xùn)課程存在 “一刀切 ”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求 ?培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié) ?應(yīng)用性差 ?職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展 ?培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活 我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問(wèn)題的高度認(rèn)識(shí)，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)這里描述的問(wèn)題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的 作用。 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見(jiàn)了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。 ? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金 人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 ? 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。 ? 訪談中得知，利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大?，F(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為： ? 各類指標(biāo)分別由不同部門(mén)提出，由不同部門(mén)的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾。 ? 放權(quán)不夠 ? 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 ? 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心 ? 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益 權(quán)限不清，責(zé)任不明 ? 缺乏規(guī)范性規(guī)定 ? 權(quán)限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 ? 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政 ? 總部控制力不強(qiáng) ? 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要分析得出，其中有效回答 30 人，無(wú)效回答 2 人，未回答 6 人。 ? 不能做到實(shí)時(shí)控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順 (見(jiàn)下節(jié) )。