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中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理診斷情況-文庫(kù)吧資料

2025-04-23 06:03本頁(yè)面
  

【正文】 (集團(tuán))公司管理模式演變過(guò)程3.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司,在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門(mén)和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外,還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司,組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主,逐漸過(guò)渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主,1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并,成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán),下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部,總部目前通過(guò)收購(gòu)、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。SBU 可大可小,下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。表 10:馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤(rùn)中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略;與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系;發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù);核查業(yè)績(jī),擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算;為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo);統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線;營(yíng)銷重點(diǎn)成本控制中心;在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi),決定具體運(yùn)價(jià);采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過(guò)集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。權(quán)力下放的同時(shí),財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制,尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制(見(jiàn)表 10)。馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營(yíng)銷定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級(jí),以加快一線反應(yīng)速度,提高客戶滿意度,增加價(jià)格手段的力度。178。191。214。222。199。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。192。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。237。173。237。220。179。181。237。173。241。198。237。173。196。214。192。185。207。186。187。212。206。182。181。194。176。187。212。206。207。211。199。 200。187。202。192。213。206。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理(見(jiàn)圖 7)。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次。表 9:不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門(mén)人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)? 資源配置財(cái)務(wù)管理? 財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)? 參股管理/報(bào)告制度? 投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制? 參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目? 通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)? 采購(gòu)的協(xié)調(diào)200 600 人2.可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式? 西門(mén)子管理模式西門(mén)子模式的特點(diǎn):產(chǎn)品部的高度自主,為全球事業(yè)部制,可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠;產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì),執(zhí)委會(huì)中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào);重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流,一部分收購(gòu)兼并,仍由總部控制(見(jiàn)圖 6)。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo),同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則,總部通常將操作性的管理功能下放或外包。表 8:典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。? 總部機(jī)構(gòu)精干高效,并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力,應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。? 總部功能部門(mén)及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確,總部需設(shè)若干副總裁專門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī),且業(yè)績(jī)透明,考評(píng)體系合理。(一)適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1.現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則:? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理,財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重,使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過(guò)選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制,督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),為下屬企業(yè)提供附加值。在訪談中,絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán),重監(jiān)控”(見(jiàn)表 7)。 表 3:關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 19% 不明確不明確 48% 過(guò)去有過(guò),現(xiàn)在正在搞,目標(biāo)變化快,沒(méi)有明確提出;明確 33% 下海,登陸,上天,航運(yùn)為主,全球化、一體化、多元化;共訪談了 57 人,有效回答案 48 人 表 4:關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 27% 感受不多;基本與航運(yùn)有關(guān);公司是人治而不是法治;有口號(hào),只是表面文章;不明確 48% 從前比較濃;專業(yè)化改革中的問(wèn)題造成人心渙散;企業(yè)越困難越具有可塑料性;明確 25% 艱苦奮斗,愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn);工資,房子,待遇優(yōu)厚;沿襲計(jì)劃體制作法;為客戶提供滿意服務(wù);注:訪談57人,有效回答44份 表 5:關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 29% 經(jīng)營(yíng)方向總在變化,說(shuō)不清楚;解決富余職工安置,要管理又要經(jīng)營(yíng)不明確 36% 以效益為中心,穩(wěn)定大局,成本控制,改革,國(guó)家利益至上,爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全,客戶服務(wù),使顧客滿意,以航運(yùn)為主,為國(guó)家利益服務(wù),以客戶為中心注:訪談57人,有效回答31人表 6:中遠(yuǎn)管理機(jī)制問(wèn)題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制(流程)哪些是有效的?哪些需要改進(jìn)?為什么?12 / 43有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用,下屬公司資源不能共享,存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)? 總部各職能部門(mén)對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強(qiáng)審計(jì),避免報(bào)表虛假? “抓小放大”的管理,缺乏有效控制人才機(jī)制,選聘,激勵(lì)? 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平,導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機(jī)制不靈活,必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團(tuán)總部人員變化太快? 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對(duì)船員管理有效? 制約機(jī)制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運(yùn)費(fèi)回收組織結(jié)構(gòu)、職能? 組織層次太多,反應(yīng)慢,決策時(shí)間長(zhǎng)? 管理環(huán)節(jié)過(guò)多:例如文件審批? 條塊管理不能很好地結(jié)合注:共分析訪談紀(jì)要 38 份,未回答 8 份,無(wú)效回答 2 份,有效回答 28 份。總裁辦公會(huì)議決策是集體負(fù)責(zé)制,實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。二級(jí)公司需要總部決定的決策,就常常要先通過(guò)部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議,或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。6.副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作,分管二級(jí)公司工作少,角色不明,權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則,專門(mén)負(fù)責(zé)總部的某一部門(mén)或某一項(xiàng)具體職責(zé)。回 答 頻 率注 : 訪 談 問(wèn) 卷 38份 , 有 效 回 答 30份能 力上 級(jí) 提 名 ,測(cè) 評(píng) 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績(jī)關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ,子 公 司 重 能 力圖 5:訪談分析2 資料來(lái)源:根據(jù) 59 份訪談?dòng)涗浾?0 / 43但是,調(diào)查也顯示,現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無(wú)法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才,關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注(見(jiàn)表 2)。5.人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn),以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前,中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系,項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見(jiàn)了許多優(yōu)秀干部,這是可喜的一面。? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差,成本不實(shí),資產(chǎn)不實(shí)等原因,現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī),監(jiān)控和考核往往失去意義。? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入,財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng)全貌,對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。? 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)滯后,有時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。在訪談中當(dāng)問(wèn)及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí),回答結(jié)果表明:利潤(rùn)指標(biāo)在人們心目中最為重要,而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視,具體回答頻率見(jiàn)圖 4。圖 3:考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為:? 各類指標(biāo)分別由不同部門(mén)提出,由不同部門(mén)的考核,指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視,有些指標(biāo)甚至矛盾,如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾,國(guó)有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等;? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門(mén)上報(bào)材料,有應(yīng)付之嫌,很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)(見(jiàn)下圖)。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo),而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤(rùn)總額,投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等,只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。7 / 43在項(xiàng)目訪談中,部分中遠(yuǎn)干部對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組分析比較一致(見(jiàn)表 1)。3.對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多,管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn),且主要經(jīng)營(yíng)者為 50 歲左右,而在總部,管理干部平均年齡為 34 歲,同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門(mén)權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù),也是對(duì)國(guó)務(wù)院部門(mén)對(duì)口匯報(bào)的某種需要;二是集團(tuán)成立后,原來(lái)的部門(mén)逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作,而并沒(méi)有對(duì)這些部門(mén)的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。? 中遠(yuǎn)“船”太大,缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感;2.管理缺乏重心,行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個(gè)部門(mén)均對(duì)二級(jí)子公司插手管理,導(dǎo)致對(duì)二級(jí)公司管理水平下降,主要表現(xiàn)為:? 每個(gè)職能部門(mén)均有權(quán)過(guò)問(wèn)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的某一部份,但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo);? 對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門(mén)或政府部門(mén)提出,而不同部門(mén)的考核指導(dǎo)思想不一樣,指標(biāo)沖突,權(quán)重不明顯,不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性;? 面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè),不同的市場(chǎng)發(fā)展要求,總部對(duì)二級(jí)公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足,往往管不到位,管不到“點(diǎn)子”上。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是:? 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確,盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料,但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中,二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,沒(méi)有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感,也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。一方面,中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的搜集,其重視程度令國(guó)內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。從中遠(yuǎn)的情況看,將買、造船決策權(quán)下放到二級(jí)船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。這樣做可使船公司節(jié)約購(gòu)建船成本和運(yùn)營(yíng)成本。在買、造船的過(guò)程中,權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次,致使沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。如此復(fù)雜的決策程序帶來(lái)以下問(wèn)題:(1) 參與方太多,且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則,導(dǎo)致決策緩慢; (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理,商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié); (3)船貿(mào)公司沒(méi)有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作;(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策,二級(jí)公司用人的決策,具體的工資傾斜政策等方面。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。? 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊,集團(tuán)凝聚力正在下降,品牌資源沒(méi)有充分發(fā)揮作用;由于上述因素,使得大量重要的管理信息分割、滯后,部門(mén)間協(xié)調(diào)需求大,忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量;使總部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位;總部工作部門(mén)產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向;總部工作人員的職責(zé)和績(jī)效無(wú)法考核;使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問(wèn)1.總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用:從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架,公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鳎渲饕氊?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略,培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制,但中遠(yuǎn)總部職能部門(mén)更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視,中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù),與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。但值得注意的是,集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。(見(jiàn)魏家??偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國(guó)遠(yuǎn)洋” 的文章)2.較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好,集團(tuán)總部對(duì)重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金等經(jīng)營(yíng)資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示:2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運(yùn) 輸 部中 遠(yuǎn) 總 部 總 裁 辦公 會(huì) 議中 集中 散廣 遠(yuǎn) /中 雜大 遠(yuǎn)青 遠(yuǎn)廈 門(mén)中 遠(yuǎn) 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠(yuǎn) 洋營(yíng) 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀
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