【正文】 初步形成了國內以“專業(yè)條線” 和海外以“地塊原則”為主的管理系統。先后成立了工業(yè)、貿易、房地產、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。八十年代，中遠在國家改革開放政策和經濟體制改革政策的指引下，注重船隊結構的完善調整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。中國遠洋運輸(集團)總公司總部管理狀況診斷及改進建議咨 詢 報 告中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學經濟管理學院中遠課題項目組二零零零年二月i / 43目 錄第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷 ..............................................................................................1（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 ..........................................................................................................11．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.....................................................................................................12．較為有力的資源調配手段.....................................................................................................13．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢.................................................................................................................14．有一定的人才優(yōu)勢.................................................................................................................15．與中央和地方政府的關系和社會基礎較好.........................................................................16．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強.................................................................................1（二）集團現行組織管理模式的主要問題 ..................................................................................11．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：.........................................................12．管理缺乏重心，行政性干預多.............................................................................................13．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。九十年中前期，中遠進入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業(yè)，經國務院批準，1993 年 2 月 16 日，以中國遠洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經營的大型企業(yè)集團。至 1998 年，陸上產業(yè)資產規(guī)模已經接近中遠在國內資產的 50％，營業(yè)收入占全集團收入的 12％。統一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。中遠集團組織結構現狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術 中 心運 輸 部中 遠 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠 /中 雜大 遠青 遠廈 門中 遠 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀 行國 通 證 券平 安 保 險美 洲 公 司歐 洲 公 司中 遠 香 港中 遠 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產勞 務 公 司外 代貿 易空 運管 理 部財 務 部圖 1 中遠集團組織結構項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。經營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核心資源。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構及有關地方政府有良好的關系。? 企業(yè)文化和經營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協調需求大，忙于事務性工作、決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、服務和管理難以到位；總部工作部門產生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮到二級公司目前的構架，公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預。其精力與時間的有限必然造成實施不利。如此復雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導致決策緩慢； (2) 船舶市場調研分工的不合理，商務談判與技術談判的脫節(jié)； (3)船貿公司沒有真正形成市場化運作；(4) 多方參與易泄密且責任不清。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。一方面，中遠十分重視總部研究中心的建設和國外資料的搜集，其重視程度令國內一般大型企業(yè)集團望塵莫及。? 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導致對二級公司管理水平下降，主要表現為：? 每個職能部門均有權過問二級子公司經營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導；? 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導思想不一樣，指標沖突，權重不明顯，不利于調動二級子公司的積極性；? 面對不同的產業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。中遠二級公司管理人才知識結構偏重航運，且主要經營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經驗豐富的人員。7 / 43在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下圖）。在訪談中當問及中遠集團通常用什么經營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經營業(yè)績時，回答結果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產收益率/貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經營全貌，對其上報的預算不能真正審核。5．人力資源管理系統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內人員晉升主要還是依據能力而不是靠關系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等訪談中得知中遠集團現任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。總裁辦公會議決策是集體負責制，實際上副總裁并未負起責任。在訪談中，絕大多數中遠干部也希望集團高層領導能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權，重監(jiān)控”（見表 7）。? 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權責應劃分明確，總部需設若干副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能管理模式財務導向 戰(zhàn)略導向 操作導向管理目標? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協調的管理? 界面管理? 經營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務管理? 財務管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進行協同效應管理? 業(yè)務單位計劃的協調? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預算管理? 中央管理功能/系統? 產品發(fā)展的協調? 經營的協調? 采購的協調200 600 人2．可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設銷售公司和合資廠；產品部總經理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責總部職能和海外協調；重要的活動如信息系統、關鍵的研發(fā)中心資源、培訓、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。206。213。202。 200。211。206。187。194。182。212。186。185。214。173。198。173。181。220。173。216。236。166。248。194。216。236。166。222。191。248。194。216。236。166。248。194。214。216。236。166。248。194。216。236。166。222。191。馬士基組織調整的重點是把營銷定價權盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。表 10：馬士基組織結構中三個層次的職能分工馬士基的組織結構中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯系；發(fā)展、審核艙位、船期和調度部署業(yè)務；核查業(yè)績，擬定改進措施制訂預算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標；統管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務控股為主，1998 年上海機電控股集團為取得財務公司而和電氣集團合并，成立了以財務控股為主的上海電氣集團，下設八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。這三個要素相互沖突、競爭和補充。國外部分的組織結構可以和國內的不一樣。優(yōu)點為： 結構靈活，既強調產品，又強調地域，可根據工作重心調整策略；缺點為： 組織結構不清晰，管理較國際部制復雜，職能重疊；圖11 混合型組織結構圖? 矩陣型組織結構職能部門職能部門市場生產總經理(產品 A)職能部門市場生產總經理(產品 B)職能部門總經理(國家 1) 總經理(國家 2)總經理國際CEO214。178。214。178。202。201?？?經 理(產 品 A)214。178。202。201。220。237。210。192。188。196。195。173。190。(185。2)總 經 理(國 際 (或 產 品 A)CEO19 / 43公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅動，即每個子公司（分支機構）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。圖 12 矩陣型組織結構圖? 國際大企業(yè)組織結構的演變國際大企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。176。191。228。171。182。191。220。197。192。196。163。173。168。202。176。191。190。163。198。163。188。220。237。169。192。178。A163。185。2163。173。168。210。圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務發(fā)展組織模式調整的展望。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。弱協調主管型領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。PHILIPS 曾經采取過這種類型。通用電氣公司曾經采取過這種類型。（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現在以下幾個方面：? 門到門服務加大了一體化的海陸聯運系統、陸上物流系統及信息系統的建設速度和力度。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領域的主要對手已經構筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統和與客戶溝通的網絡互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈