【正文】 初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線” 和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。八十年代，中遠(yuǎn)在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊，成為世界航運(yùn)界的主力船隊之一。中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨 詢 報 告中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中遠(yuǎn)課題項目組二零零零年二月i / 43目 錄第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 ..............................................................................................1（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢 ..........................................................................................................11．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.....................................................................................................12．較為有力的資源調(diào)配手段.....................................................................................................13．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢.................................................................................................................14．有一定的人才優(yōu)勢.................................................................................................................15．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好.........................................................................16．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識較強(qiáng).................................................................................1（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ..................................................................................11．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：.........................................................12．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多.............................................................................................13．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，1993 年 2 月 16 日，以中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運(yùn)輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％，營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的 12％。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運(yùn) 輸 部中 遠(yuǎn) 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠(yuǎn) /中 雜大 遠(yuǎn)青 遠(yuǎn)廈 門中 遠(yuǎn) 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠(yuǎn) 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀 行國 通 證 券平 安 保 險美 洲 公 司歐 洲 公 司中 遠(yuǎn) 香 港中 遠(yuǎn) 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產(chǎn)勞 務(wù) 公 司外 代貿(mào) 易空 運(yùn)管 理 部財 務(wù) 部圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)項目組在項目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。其精力與時間的有限必然造成實(shí)施不利。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。? 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；? 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。7 / 43在項目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項具體職責(zé)?？偛棉k公會議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務(wù)管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務(wù)管理? 財務(wù)管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。206。213。202。 200。211。206。187。194。182。212。186。185。214。173。198。173。181。220。173。216。236。166。248。194。216。236。166。222。191。248。194。216。236。166。248。194。214。216。236。166。248。194。216。236。166。222。191。馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。這三個要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。優(yōu)點(diǎn)為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，又強(qiáng)調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點(diǎn)為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國家 1) 總經(jīng)理(國家 2)總經(jīng)理國際CEO214。178。214。178。202。201?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。178。202。201。220。237。210。192。188。196。195。173。190。(185。2)總 經(jīng) 理(國 際 (或 產(chǎn) 品 A)CEO19 / 43公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖? 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。176。191。228。171。182。191。220。197。192。196。163。173。168。202。176。191。190。163。198。163。188。220。237。169。192。178。A163。185。2163。173。168。210。圖 13 中給出了中遠(yuǎn)集團(tuán)未來隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運(yùn)市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運(yùn)市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：? 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方海皇收購美國總統(tǒng)輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對一體化物流鏈