某集團(tuán)組織管理體系咨詢案例-wenkub
2023-05-10 13:07:43 本頁面
【正文】 總經(jīng)理的寶座上坐不了幾天，恐怕春禾集團(tuán)這艘大船也遲早會(huì)沉沒于市場競爭的泱泱大海之中。 姜還是老的辣。 矛盾重新聚焦到了營銷副總和其他副總之間。 徐總剛過而立之年，正是風(fēng)華正茂，又坐上了行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)的實(shí)權(quán)高位，按照常理，他的人生畫卷剛剛展開，任憑他隨意潑墨揮毫的時(shí)候到了!可是，徐總的性格正像他的姓氏一樣——徐，就是慢。他的鶴立雞群不僅因?yàn)樗粋€(gè)人能頂起春禾集團(tuán)一半的營業(yè)額，更要命的是他桀驁不馴、清高自大的性格，弄得集團(tuán)上下對(duì)他又懼又恨。春禾集團(tuán)的董事長是轉(zhuǎn)制前春禾廠的老廠長，幾十年的青春歲月全都拋撒在這里，論資排輩，當(dāng)上了春禾集團(tuán)的董事長。 作為我國農(nóng)業(yè)糧油機(jī)械行業(yè)的老大，春禾集團(tuán)也采取了一系列增強(qiáng)自身競爭力的措施。近年來，隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的快速發(fā)展，糧油機(jī)械產(chǎn)業(yè)也得到了前所未有的高速增長。 ——春禾集團(tuán)組織管理體系咨詢案例背景陳述 這是一家為農(nóng)民兄弟服務(wù)的老牌國有企業(yè)，它有一個(gè)充滿了濃郁鄉(xiāng)土氣的名字——春禾。春禾集團(tuán)創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代末，在20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，春禾集團(tuán)緩慢而堅(jiān)定地完成了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的歷程。相關(guān)企業(yè)的加入使糧油機(jī)械制造業(yè)細(xì)分出眾多的生產(chǎn)門類，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷提升，市場成熟度提高，企業(yè)競爭逐步加劇。比如深化產(chǎn)權(quán)改革，增強(qiáng)人才市場化招聘力度等等。可惜計(jì)劃經(jīng)濟(jì)已在他身上烙下了深深的痕跡，在市場競爭面前，他顯得如此遲鈍木訥，春禾集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營權(quán)旁落到總經(jīng)理和其他高管層手中。這位營銷副總本以為總經(jīng)理的位置非他莫屬，可由于他平常處處得理不饒人，人緣不好，結(jié)果董事會(huì)選舉總經(jīng)理時(shí)，他只有一票，還是自己投的。他說話辦事一切求“穩(wěn)”，優(yōu)柔寡斷，猶豫不決。雙方勢(shì)均力敵的結(jié)果，再次將老董事長和新總經(jīng)理一個(gè)不落地?cái)嚭土诉M(jìn)來。終于，在國企耳濡目染了一輩子、面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系早已游刃有余的老董事長授意年輕的總經(jīng)理，必須引進(jìn)外部人的力量，來公平合理地從根本上解決內(nèi)部人控制的問題，變“人治”為“法治”。到那時(shí)，整個(gè)集團(tuán)高管層的日子都不會(huì)好過?；貞洰?dāng)初項(xiàng)目談判階段，徐總翻來復(fù)去提及的一個(gè)問題就是：你們做過這樣的項(xiàng)目嗎?這屬于咨詢公司的業(yè)務(wù)范疇嗎?我們已經(jīng)實(shí)行了MBO轉(zhuǎn)制，只是轉(zhuǎn)得不順，你們也管嗎?繞來繞去，就是不提“人治”二字。 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐春禾集團(tuán)后，首先從內(nèi)部競爭能力和外部市場環(huán)境兩方面進(jìn)行了問卷調(diào)查和高層訪談，調(diào)查結(jié)果如圖5一l所示。 不過，春禾集團(tuán)營銷存在的“短板”問題也非常突出，主要反映在對(duì)營銷中涉及的行業(yè)動(dòng)向、競爭對(duì)手、客戶行為等多環(huán)節(jié)的分析能力明顯不足。 (3)產(chǎn)品的市場占有率分析不透。 (7)銷售隊(duì)伍的管理和激勵(lì)不強(qiáng)。”可是，誰又能肯定他從不做失誤的判斷呢?誰又能保證他不會(huì)離開春禾集團(tuán)跳槽到競爭對(duì)手那兒去呢?誰又能不懷疑這是否正是他把持春禾集團(tuán)的命脈以令諸侯的用心呢? 所有的疑問歸疑問，都只能放在心里。在為企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)之前，顧問團(tuán)隊(duì)必須對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有深刻的認(rèn)識(shí)?？傊M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是：組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略走。 表5．1企業(yè)生命周期判斷模型 通過進(jìn)一步深入的訪談和問卷調(diào)查，項(xiàng)目小組對(duì)春禾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步診斷，總結(jié)了春禾集團(tuán)組織方面存在的六大問題： (1)組織管理“瓶頸”問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大日益凸現(xiàn)。春禾集團(tuán)將成熟的業(yè)務(wù)均獨(dú)立成為子公司，卻缺乏統(tǒng)一的制度安排，結(jié)果出現(xiàn)了母子公司管理模式不明確、集分權(quán)關(guān)系界定不清的問題。集團(tuán)內(nèi)部有些職能部門從公司創(chuàng)立伊始就存在至今，早已不符合集團(tuán)現(xiàn)在的需求。另外，部分流程缺乏有效的反饋程序，導(dǎo)致反饋路徑時(shí)有混亂。在漫長的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，春禾集團(tuán)似乎已經(jīng)適應(yīng)了“人情”管理制度。 圖5—5反映了春禾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。原本春禾集團(tuán)高管層也有將行政部的職能并入企管部的想法，讓它順利完成歷史使命后，光榮地退出歷史舞臺(tái)。難怪企管部的小伙子自我解嘲，稱自己是垃圾桶?！艚鉀Q方案 在此，項(xiàng)目小組采取了逐層分析、各個(gè)擊破的方法。 在實(shí)際生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進(jìn)度本身就存在沖突。以前，春禾集團(tuán)這兩個(gè)部門就像是一對(duì)冤家，打鬧扯皮、互相推諉是家常便飯。通過將二者捆綁成利益共同體，使其變成有福同享、有難
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1