【正文】 中國遠洋運輸(集團)總公司總部管理狀況診斷及改進建議咨 詢 報 告中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學經(jīng)濟管理學院中遠課題項目組二零零零年二月i / 43目 錄第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷 ..............................................................................................1（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 ..........................................................................................................11．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.....................................................................................................12．較為有力的資源調(diào)配手段.....................................................................................................13．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢.................................................................................................................14．有一定的人才優(yōu)勢.................................................................................................................15．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好.........................................................................16．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強.................................................................................1（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ..................................................................................11．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：.........................................................12．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多.............................................................................................13．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。.........................................14．考核方式單一、指標沖突.....................................................................................................15．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵.............................................16．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等.........17．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降.....................................................................1第二節(jié)、改進中遠集團組織管理模式的指導(dǎo)原則 ..........................................................................1（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 ..........................................................................11．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設(shè)計的一般原則.....................................................................12．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式.................................................................13．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式.....................................................1（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ..................................................................11．世界航運市場上的競爭態(tài)勢.................................................................................................12．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn).............................................................................................13．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題.....................................................14．中遠集團管理模式調(diào)整的方向.............................................................................................1（三）適應(yīng)中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 ..............................................................1（四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 ......................................................................11．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則.............................................................................................................12．總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段.....................................................................................13．中遠集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思.................................................................................................14．循序漸進推進集團公司全面改制.........................................................................................1第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 ................................................................1（一）六項調(diào)整 ..............................................................................................................................11．總部功能調(diào)整.........................................................................................................................12．強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能.....................................................................13．建立新的考核體系.................................................................................................................14．加強集團文化和品牌的管理功能.........................................................................................15．強化副總裁的業(yè)績責任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會.................................................................16．成立專業(yè)化機構(gòu)從事集團內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù).........................................1（二）四大關(guān)鍵流程 ......................................................................................................................11．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程.............................................................................................................12．預(yù)算控制的流程.....................................................................................................................13．審計流程.................................................................................................................................1ii / 434．高級人才考核與選拔流程.....................................................................................................1（三）突出資本運作一個核心 ......................................................................................................11 / 43第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷（一）中遠集團的總體優(yōu)勢中遠集團的前身中國遠洋航運總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬載重噸的船隊規(guī)模。此后，在國家的認可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，中遠在國家改革開放政策和經(jīng)濟體制改革政策的指引下，注重船隊結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。九十年中前期，中遠進入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準，1993 年 2 月 16 日，以中國遠洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。集團成立后，先后提出了“多元化” 和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％，營業(yè)收入占全集團收入的 12％。從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠集團分步驟對對遠洋航運業(yè)經(jīng)營體制進行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經(jīng)營”到“ 集中管理”的過渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。此外，還對中遠駐海外機構(gòu)進行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。經(jīng)過 6 年的發(fā)展，中遠集團初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線” 和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。根據(jù)中遠集團 1998 年匯總財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠集團擁有總資產(chǎn)923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。集團資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運 輸 部中 遠 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠 /中 雜大 遠青 遠廈 門中 遠 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀 行國 通 證 券平