【正文】 安 保 險美 洲 公 司歐 洲 公 司中 遠 香 港中 遠 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產勞 務 公 司外 代貿 易空 運管 理 部財 務 部圖 1 中遠集團組織結構項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠集團的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠集團高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務體系、基礎管理系統(tǒng)和相應企業(yè)文化，完成從生產（運力）導向轉為營銷（客戶）導向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家福總裁 1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠洋” 的文章）2．較為有力的資源調配手段 由于集團形成歷史基礎較好，集團總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調配有有效的手段和充分的權限。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內外經(jīng)營，使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核心資源。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結構可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。5．與中央和地方政府的關系和社會基礎較好中遠集團是國務院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構及有關地方政府有良好的關系。6．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強的適應市場環(huán)境的能力。集團上下具有較強的改革、創(chuàng)新、求實意識。（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項目組的內外訪談和調研還顯示，中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出：? 總部領導力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化；? 業(yè)務指導能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責任機制不利于發(fā)展新業(yè)務和抓住市場機會；? 員工士氣不高，業(yè)務人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)；? 集團品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；? 缺少經(jīng)營機制轉換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進中產生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用；? 管理缺乏重心和力度，行政性干預多；? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；? 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 43? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進；? 副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調需求大，忙于事務性工作、決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、服務和管理難以到位；總部工作部門產生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮到二級公司目前的構架，公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預。原因在于中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠集團的組織結構演變經(jīng)歷了由集團拼并向專業(yè)化管理的轉變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務的功能和管理運輸業(yè)務功能未能徹底分離。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端?？偛抗δ芏ㄎ徊磺澹率褂行┞氊熯^細，導致處理關鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔。其精力與時間的有限必然造成實施不利?？偛砍袚瞬粦袚穆氊煟喝?，機務管理由管理部的技術處負責，而這些完全可以由各個航運公司做好；若干決策權限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠集團買、造船的決策過程如圖 2 所示。如此復雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導致決策緩慢； (2) 船舶市場調研分工的不合理，商務談判與技術談判的脫節(jié)； (3)船貿公司沒有真正形成市場化運作；(4) 多方參與易泄密且責任不清。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。在買、造船的過程中，權力與責任轉換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底。在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應當隨著市場波動及時調整船隊結構：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當市場下滑時出售老5 / 43舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。然而，及時調整船隊意味著管理的復雜程度增加，要求決策者對航線調整和貨源周期有準確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿代理的專業(yè)化水準要高。從中遠的情況看，將買、造船決策權下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權 力 與 責 任 轉 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個 部 門 、 任 何 一 個 人 會 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術 負 責 到 底提 出 并 進行 論 證進 行 項 目經(jīng) 濟 審 核編 制委 托負 責 技術 談 判 負 責 商務 談 判 負 責決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準招 標分 析投 標 匯 總決 策 協(xié) 調付 款監(jiān) 造 與接 船技 術 、 商務 談 判投 標 選 廠技 術 規(guī) 格書 的 確 定項 目 審 核與 決 策提 出 項 目 與經(jīng) 濟 論 證買 造 船 領 導 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠 洋 運 輸 公 司船 貿 公 司法 律 中 心管 理 部運 輸 部財 金 部船 廠協(xié) 調談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果并不理想。一方面，中遠十分重視總部研究中心的建設和國外資料的搜集，其重視程度令國內一般大型企業(yè)集團望塵莫及。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都十分注重方法的多樣性和科學性；但另一方面，戰(zhàn)略設計中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標之間的關系、目標實施順序和階段實施強度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感，也不會對實施是否成功負責。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應人員或機構承擔該項6 / 43任務，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到底。? 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導；? 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導思想不一樣，指標沖突，權重不明顯，不利于調動二級子公司的積極性；? 面對不同的產業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。原因分析：管理劃分過細，缺乏重點，未能強調總部管理的績效原則。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗。中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。中遠二級公司管理人才知識結構偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習氣，會增加集團內部的離心傾向，二級公司干部對這一點反映比較大。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調：? 管理業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產僅僅由一個處室來管理；? 監(jiān)督機制不順：職權劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導致監(jiān)督機制的不順；? 新產業(yè)協(xié)調不利：管理責任的分割不利于對現(xiàn)有產業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。7 / 43在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權限訪談記錄匯總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟運行方式 放權不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標硬性分派，忽視下屬公司利益權限不清，責任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標沖突從考核指標體系看，中遠對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產為紐帶。目前的指標考核體系分三大類、共 22 條指標，而其中真正以資產為紐帶的指標只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標總權重的 25%。對于船隊管理、質量管理、管理基礎工作等管理性指標，則是通過對二級子公司上報的總結材料進行評估。中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下圖）。99航 運 公 司 考 核 指 標 分 數(shù) 表管 理 指 標 （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產 經(jīng) 營 指 標 （ 運 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運 量貨 運 周 轉 量營 運 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財 務 指 標 （ 財 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產 保 值 、增 值 率陸 上 產 業(yè)利 潤 總 額運 費 回 收 率還 貸 指 標完 成 率船 隊 管 理收 入 成 本 率質 量 管 理客 戶 評 價滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報 率利 潤 總 額 安 全 指 標管 理 基 礎工 作陸 上 產 業(yè)管 理1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。圖 3：考核指標圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內在關聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉量之間存在矛盾，國有資產保值增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。? 訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標體系在實際中起的作用不大。在訪談中當問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產收益率/貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4?，F(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。? 審計人員知識結構的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預算不能真正審核。? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務性工作，沒有精力設計和維護一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系。? 由于基礎數(shù)據(jù)差，成本不實，資產不實等原因，現(xiàn)行財務數(shù)據(jù)/指標并不能真