【正文】 落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責 涉及范圍 計劃時間 作用 資料來源：訪談 鑫科集團的現(xiàn)狀 ?目前，鑫科集團的年度的整體戰(zhàn)略計劃、年度經(jīng)營計劃相互脫節(jié)； ?缺乏正式、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和工作計劃流程，從而導致各項集團運營指標和目標的制定都處于拍腦袋的階段； ?計劃的實際效果差，預(yù)見性和可執(zhí)行性都不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29頁 2022/2/9 計劃工作是 “ 計劃 —— 執(zhí)行 —— 反饋 —— 調(diào)整 ” 完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計劃工作的不足。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27頁 2022/2/9 鑫科集團在組織動態(tài)運營上存在的問題： ?從鑫科集團的整體計劃管理能力偏弱 ?內(nèi)部的授權(quán)機制不完善 ?組織的制度管理能力較低 ?最終，導致組織的整體效率不高 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。一般流通型企業(yè)的管理為 46人，鑫科公司目前的管理層級為 5級，與鑫科集團的總管理人數(shù)相適應(yīng)。 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁 2022/2/9 集團部門職責缺失和范圍界定不清，還導致工作流程難以明確 ? 員工在事務(wù)處理過程中，因為部門職責、崗位職責不明晰而在工作中找不到工作關(guān)系的上下接口； ? 目前集團管理的事務(wù)開展流程仍然屬于自發(fā)的摸索過程中，而沒有自覺的進行規(guī)范； ? 例如： ?投資管理流程； ?人力資源規(guī)劃流程； ?戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃流程； ?…… ? 流程缺乏規(guī)范性、授權(quán)不明確，這導致工作執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)事事找領(lǐng)導匯報、找領(lǐng)導協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理； ? 在集團組建初期，流程缺乏規(guī)范性的弊端的影響尚不明顯，當組織規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時，流程的不合理將導致組織的效率被成倍的降低。 ?這樣的運作模式因長期磨而形成，是經(jīng)驗型的，技能掌握在少數(shù)人手里，無法適應(yīng)組織的擴張；在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時，靠這種默契的方式運行還能勝任； ?但當組織活動復(fù)雜，新員工加入增多時，在管理如仍不進行規(guī)范，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無序，這也是目前集團管理必須面對的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變之一。 ?集團未來向哪個方向發(fā)展？ ?內(nèi)部資源如何分配才最為合理？ ?…… ?戰(zhàn)略研究、規(guī)劃職能發(fā)揮不足 ?人力資源管理職能發(fā)揮不足 ?如何以科學的方法選準用好人才？ ?如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才？ ?…… ?財務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足 ?如何實現(xiàn)對下屬公司的有效控制？ ?如何為高層決策提供有效信息？ ?…… ?…… ?…… 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁 2022/2/9 這些職能如不完善，將不能滿足集團發(fā)展的需要 后果 —— ?職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導致對集團的人、財、物等的管理控制效應(yīng)不足，無法成為集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團的整體發(fā)展。 ?職能的交叉，體現(xiàn)了公司內(nèi)部責權(quán)體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運作成本，降低運作效率。 完善的部門職責 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。 這反映出，相對于集團的業(yè)務(wù)發(fā)展，集團的部門職責存在缺失，部門職能需要進一步明確和完善 – 部門的職能和工作目標明確； – 部門工作關(guān)系和相互之間接口； – 部門的權(quán)利和責任項對等； – 。 ?戰(zhàn)略發(fā)展部 集團成立和運轉(zhuǎn)的過程中，各項職能尚在規(guī)范和完善之中 —— – … ?… … … 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。 ?人力資源部 – 集團總部財務(wù)管理初見成效，但目前集團總部財務(wù)部在會計職能上發(fā)揮尚可，財務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財務(wù)分析等）基本缺失或因為缺少適當?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。 相關(guān)問題 相關(guān)分析 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 17頁 2022/2/9 部門多頭的多頭負責 ,必然導致指揮信息不統(tǒng)一和指揮鏈的失效 ? 組織管理的基本原則要求，部門在具體運營過程中必須有明確的相互指揮領(lǐng)導關(guān)系，部門間的橫向協(xié)調(diào)和管理則依靠正式的管理制度和流程進行規(guī)范和監(jiān)督： ? 集團內(nèi)的各位總監(jiān)理應(yīng)各自負責相應(yīng)的部門，全權(quán)指揮，并對其管理的部門工作業(yè)績負責； ? 執(zhí)行總裁作為高于各總監(jiān)的崗位，對各總監(jiān)相互之間的工作關(guān)系進行相協(xié)調(diào)，但不直接領(lǐng)導和指揮具體職能部門的工作； ?執(zhí)行總裁在公司最高領(lǐng)導不在時主持工作，對各總監(jiān)工作進行監(jiān)督和指揮，但都依靠正式的制度和指揮／匯報關(guān)系，并不直接插手各總監(jiān)工作； ?破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可避免，會削弱下級對本部門的責任感和積極性。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 16頁 2022/2/9 從目前鑫科集團的組織結(jié)構(gòu)圖中，能夠明顯看出，鑫科集團的一些職能部門多頭負責 ,權(quán)力交叉 執(zhí)行總裁 財務(wù)總監(jiān) 行政總監(jiān) 財務(wù)部 人力資源部 現(xiàn)狀 資料來源 :鑫科集團組織結(jié)構(gòu)圖 ?在鑫科的組織結(jié)構(gòu)圖中 ,有許多部門(如財務(wù) ,人力資源部等 )既隸屬于相應(yīng)的總監(jiān)，有同時服從執(zhí)行總裁的管理，明顯屬于多頭領(lǐng)導； ?多頭領(lǐng)導導致高層權(quán)力交叉，職能部門多頭負責具體業(yè)務(wù)無所適從，從而造成企業(yè)內(nèi)部各部門之間和個高層管理者之間協(xié)調(diào)成本加大，決策難以做出。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 15頁 2022/2/9 集團總部是整個集團組織運行的 “ 心臟 ” ,總部組織結(jié)構(gòu)直接影響企業(yè)整體運作效率 鑫科集團在組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)上存在的問題： ?集團的指揮關(guān)系不清晰； ?集團的各部門職責不完善，部門權(quán)力存在交叉、重疊的現(xiàn)象； ?集團組織內(nèi)部的人員、能力不均衡。 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。 ?集團從中小公司的職能型結(jié)構(gòu)發(fā)展至大企業(yè)集團構(gòu)架需要相應(yīng)的過渡 。 ?企業(yè)高層對于大型企業(yè)總部對業(yè)務(wù)單元管理的經(jīng)驗不足 。 鑫科集團資源與能力分析報告 Copyright169。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 12頁 2022/2/9 而鑫科集團的事業(yè)部制初步建立，上下的管理范圍和部門職責定位不明確 – 具體銷售業(yè)務(wù)由事業(yè)部自主展開； – 整體鋼材銷售任務(wù)、銷售業(yè)績、營業(yè)利潤由事業(yè)部自主承擔； – 集團對事業(yè)進行總體業(yè)績考核； – 相應(yīng)客戶由事業(yè)部負責，客戶關(guān)系由事業(yè)部維護。 – 集團對事業(yè)部的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進行間接管理控制； – 集團對事業(yè)部以總體業(yè)績進行考核和激勵，側(cè)重于經(jīng)營班子； – 集團對事業(yè)部以財務(wù)、審計等方式進行信息溝通和監(jiān)控。2022 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁 2022/2/9 這種組織結(jié)構(gòu)滿足了集團成立之處，集團對下屬經(jīng)營單位的管控要求，但必然制約集團的進一步發(fā)展 單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一 集團成立，業(yè)務(wù)相對單一 集團業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化 職能制 總部職能制 總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式 …… 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 …… 目前組織對集團的促進作用 – 有利于集團高層對事業(yè)部開展進行直接的監(jiān)督和指導； – 有利于職能部室對事業(yè)部開展更好服務(wù)； – 經(jīng)營信息集中透明，便于集團對事業(yè)部經(jīng)營進行統(tǒng)一規(guī)劃；