【正文】 服 務(wù) 質(zhì) 量 1目 標(biāo) 責(zé) 任 書 32圖 4：訪談對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)回答頻率 2下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其主要績效指標(biāo)不該是利潤，而是對(duì)集團(tuán)毛收入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。181。242。247。237。207。176。 181。178。176。197。180。176。195。從原則上講，大企業(yè)集團(tuán)的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。197。(185。優(yōu)點(diǎn)：信息流豐富，應(yīng)變能力強(qiáng)，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。200。196?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。192。168。190。表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型 職能要求執(zhí)行主管型負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，所有下屬單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé)。中遠(yuǎn)在近期可采用執(zhí)行主管型和強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型，遠(yuǎn)期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實(shí)際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對(duì)“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。27 / 43第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進(jìn)行六個(gè)方面的調(diào)整，強(qiáng)化四項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，突出資本運(yùn)作的一個(gè)核心。圖 17 海外組織類型近期和遠(yuǎn)期設(shè)想但長期采用這種組織模式的缺點(diǎn)也是顯而易見的：由于各項(xiàng)考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個(gè)產(chǎn)業(yè)的利益。財(cái) 金 部綜 合 財(cái) 務(wù) 處財(cái) 務(wù) 監(jiān) 控 處資 金 處鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織。其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略）二級(jí)單位26 / 43（SBU）進(jìn)行改制試點(diǎn)。這些問題主要包括：? 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)，如何爭取全球性直接大客戶；? 應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)；? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運(yùn)用預(yù)算制考核目標(biāo)；? 如何落實(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部客戶服務(wù)觀念；? 海外平臺(tái)與船公司的長遠(yuǎn)關(guān)系；? 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案；? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。總 經(jīng) 理(地 區(qū) 甲 ） 其 他 地 區(qū) 部CEO20 / 43其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。210。173。169。237。188。168。178。198。210。190。173。161。161。220。? 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來的。178。 181。176。202。 181。214。202。商 務(wù) 及 后 勤 經(jīng) 理181。190。223。224。225?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責(zé)任關(guān)系。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面。? 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計(jì)。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實(shí)際效果的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖 2 所示。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn) COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。八十年代，中遠(yuǎn)在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊(duì)伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。213。206。212。173。220。166。236。248。166。214。248。166。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。178。178。237。196。190。176。182。197。173。191。163。A163。168。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動(dòng)。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對(duì)手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺(tái)，主要包括：? 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動(dòng)；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對(duì)一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報(bào)（APL 收入的 25%來自物流服務(wù)）。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。航運(yùn)事業(yè)部航運(yùn)管理處航運(yùn)商務(wù)處航運(yùn)綜合處安全技術(shù)處航運(yùn)發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級(jí)副總裁任部長，可下設(shè)若干個(gè)職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對(duì)航運(yùn)公司進(jìn)行審計(jì)；承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強(qiáng)會(huì)計(jì)職能，如合并報(bào)表、報(bào)表分析等，同時(shí)強(qiáng)化全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。初期也可允許一定程度相互競爭。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；? 圍繞集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)，對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；? 加強(qiáng)對(duì)核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；? 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會(huì)；? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動(dòng)的集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和考核，并通過有效的激勵(lì)機(jī)制而不是對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)；? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。2．中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠(yuǎn)也出于被動(dòng)的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。下屬的一些職能部門可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。163。210。185。197。237。190。 167。220。192。178。195。195。圖 10 為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動(dòng)，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。199。236。191。216。236。194。216。237。237。187。212。192。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。圖 3：考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。.........................................14．考核方式單一、指標(biāo)沖突.....................................................................................................15．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì).............................................16．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等.........17．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降.........................................................