【正文】 增設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經(jīng)營(yíng)預(yù)、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控；考慮到財(cái)務(wù)人員對(duì)具體業(yè)務(wù)多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽調(diào)補(bǔ)充。圖 18 航運(yùn)事業(yè)部的組成海外辦事處是一個(gè)較松散的組織，由總部提供行政平臺(tái)，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。海外發(fā)展辦的組成見(jiàn)圖 16。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整：? 成立航運(yùn)事業(yè)部將目前分散在各部門中與航運(yùn)業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運(yùn)事業(yè)部管理。表 12：中遠(yuǎn)總部需要的管理職能集團(tuán)的需求 需要的管理職能 集團(tuán)定位財(cái)務(wù)監(jiān)控和運(yùn)作? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)? 財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算控制? 投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)控戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制? 參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并（M+A）項(xiàng)目? 通過(guò)戰(zhàn)略委員會(huì)和項(xiàng)目組進(jìn)行協(xié)同管理? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干培訓(xùn)/管理能力發(fā)展? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能發(fā)展操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)? 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)? 信息管理服務(wù)4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制集團(tuán)公司的改制是一個(gè)復(fù)雜的組織變革的過(guò)程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進(jìn)的方法，一步步的達(dá)到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡(jiǎn)單的工作。現(xiàn)在看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵(lì)和約束必須借助來(lái)自市場(chǎng)的力量。對(duì)“營(yíng)銷一體化”方案的批評(píng)，主要集中以下幾個(gè)方面：? “營(yíng)銷一體化定義不清，長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)計(jì)有問(wèn)題，推出時(shí)機(jī)不利”；? “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無(wú)絡(luò)”；? “營(yíng)銷一體化缺少實(shí)際推進(jìn)力，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”；? “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營(yíng)銷一體化是本末倒置”；22 / 43? 對(duì)一體化“理解過(guò)于簡(jiǎn)單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險(xiǎn)又沒(méi)能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)”；? “中遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過(guò)粗”? 管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高；? “總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” 。? 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過(guò)程。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒(méi)有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對(duì)外代表總公司，對(duì)內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。2163。192。220。163。210。173。196。185。169。237。178。198。199。195。其演變的典型過(guò)程如圖 13 所示。188。197。210。1) 220。190。208。176。208。176。176。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略群 SBG 是具備圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖17 / 43制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益管理及人事管理。航線管理/經(jīng)營(yíng)則下放到地區(qū)分部。202。180。 181。199。214。176。202。180。181。195。199。176。202。192。205。206。208。189。200。225。170。194。241。15 / 43西 門 子 混 合 型 控 股 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖監(jiān) 事 會(huì) ， 由 21人 組 成總 裁 執(zhí) 委 會(huì)產(chǎn) 品 部電 機(jī)自 動(dòng) 化交 通 系 統(tǒng)無(wú) 源 件 及電 子 管 電 動(dòng) 機(jī) 械元 件汽 車公 共 通 信網(wǎng) 絡(luò)能 源 傳 輸視 聽(tīng) 系 統(tǒng)醫(yī) 療 工 程私 人 通 信系 統(tǒng)工 業(yè) 及 大 樓系 統(tǒng)網(wǎng) 絡(luò) 系 統(tǒng)半 導(dǎo) 體電 子 防 御動(dòng) 力 及 標(biāo) 準(zhǔn) 件 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù)SIEMENS NIXDORF AG 科 研 發(fā) 展 中 心 集 團(tuán) 溝 通公 用 設(shè) 施 服 務(wù)人 事 服 務(wù)計(jì) 算 機(jī) 網(wǎng) 絡(luò)經(jīng) 濟(jì) 研 究 及 公 關(guān)人 力 資 源 開(kāi) 發(fā)生 產(chǎn) 及 物 流計(jì) 劃 發(fā) 展 中 心OSRAM有 限責(zé) 任 公 司獨(dú) 立 法 人 實(shí) 體地 區(qū) 性 組 織 ： 地 區(qū) 分 部 ， 地 區(qū) 代 表 處 ， 子 公 司 ， 銷 售 公 司 ， 銷 售 代 理總 部 橫 向 協(xié) 調(diào) 職 能 部 門 總 部 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu)圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖? 戴姆勒奔馳模式該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。? 總部應(yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。11 / 437．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見(jiàn)表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對(duì)人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見(jiàn)圖 5。現(xiàn)行考核體系對(duì)信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權(quán)劃分過(guò)細(xì)造成信息共享度低，問(wèn)題不易暴露，不易分析。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談?dòng)涗泤R總 1涉及方面 有代表性的說(shuō)法總部管理得過(guò)細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式 放權(quán)不夠 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政 總部控制力不強(qiáng) 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng)4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對(duì)二級(jí)子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。原因分析：管理劃分過(guò)細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績(jī)效原則。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國(guó)最早直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力。從訪談中可以清楚地感覺(jué)到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過(guò)組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)施營(yíng)銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。從 1993 年開(kāi)始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集中經(jīng)營(yíng)”到“ 集中管理”的過(guò)渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。.........................................14．考核方式單一、指標(biāo)沖突.....................................................................................................15．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì).............................................16．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等.........17．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降.....................................................................1第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則 ..........................................................................1（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 ..........................................................................11．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則.....................................................................12．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式.................................................................13．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式.....................................................1（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ..................................................................11．世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì).................................................................................................12．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn).............................................................................................13．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷一體化”面臨的問(wèn)題.....................................................14．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向.............................................................................................1（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 ..............................................................1（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 ......................................................................11．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則.............................................................................................................12．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段.....................................................................................13．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思.................................................................................................14．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制.........................................................................................1第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 ................................................................1（一）六項(xiàng)調(diào)整 ..............................................................................................................................11．總部功能調(diào)整.........................................................................................................................12．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能.....................................................................13．建立新的考核體系.................................................................................................................14．加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能.........................................................................................15．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì).................................................................16．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù).........................................1（二）四大關(guān)鍵流程 ......................................................................................................................11．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程.