【正文】 服 務 質(zhì) 量 1目 標 責 任 書 32圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。? 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。181。242。247。237。207。176。 181。178。176。197。180。176。195。從原則上講，大企業(yè)集團的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。197。(185。優(yōu)點：信息流豐富，應變能力強，有利于應付復雜的國際業(yè)務環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。200。196?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。192。168。190。表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型 職能要求執(zhí)行主管型負責整個企業(yè)在相應地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務，所有下屬單位和職能部門都直接向其負責。中遠在近期可采用執(zhí)行主管型和強協(xié)調(diào)主管型，遠期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。下圖反映出在中遠集團完善母子公司體制的實際需要與中遠集團目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。27 / 43第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復內(nèi)外調(diào)研，項目組認為中遠總部的組織結(jié)構(gòu)應圍繞功能改善進行六個方面的調(diào)整，強化四項關(guān)鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。圖 17 海外組織類型近期和遠期設想但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個產(chǎn)業(yè)的利益。財 金 部綜 合 財 務 處財 務 監(jiān) 控 處資 金 處鑒于中遠當前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。其次應選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略）二級單位26 / 43（SBU）進行改制試點。這些問題主要包括：? 海外的攬貨能力到底如何加強，如何爭取全球性直接大客戶；? 應該確定地區(qū)重點和階段目標；? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運用預算制考核目標；? 如何落實內(nèi)部激勵機制，加強內(nèi)部客戶服務觀念；? 海外平臺與船公司的長遠關(guān)系；? 為不同層次客戶提供不同的服務方案；? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)?？?經(jīng) 理(地 區(qū) 甲 ） 其 他 地 區(qū) 部CEO20 / 43其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。210。173。169。237。188。168。178。198。210。190。173。161。161。220。? 上海機電控股（集團）公司管理模式的演變上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的。178。 181。176。202。 181。214。202。商 務 及 后 勤 經(jīng) 理181。190。223。224。225?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關(guān)系。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面。? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。以買、造船的決策過程為例，中遠集團買、造船的決策過程如圖 2 所示。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。八十年代，中遠在國家改革開放政策和經(jīng)濟體制改革政策的指引下，注重船隊結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預。一方面，中遠十分重視總部研究中心的建設和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團望塵莫及。中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下圖）。6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能管理模式財務導向 戰(zhàn)略導向 操作導向管理目標? 不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化。213。206。212。173。220。166。236。248。166。214。248。166。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務；核查業(yè)績，擬定改進措施制訂預算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。178。178。237。196。190。176。182。197。173。191。163。A163。168。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務的增殖回報（APL 收入的 25%來自物流服務）。（四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設想從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉(zhuǎn)變是集團概念的一次重大調(diào)整，集團總部應從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。航運事業(yè)部航運管理處航運商務處航運綜合處安全技術(shù)處航運發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔原運輸部運管處、調(diào)度處職能，并配合集團對航運公司進行審計；承擔原運輸部商務處職能；承擔原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運相關(guān)） ；承擔原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關(guān)） ，承擔航運資產(chǎn)運作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進物流實施的具體部署。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。中遠集團財務部門機構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強會計職能，如合并報表、報表分析等，同時強化全面計劃、預算和監(jiān)控職能。初期也可允許一定程度相互競爭。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離；? 圍繞集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責任感；? 加強對核心骨干的培訓、輪調(diào)，建設一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；? 強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責任，并設立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會；? 設立專門部門從事集團內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務；? 加強集團的信息功能，提高服務質(zhì)量；? 海外管理機構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機構(gòu)重組后主要增值服務手段集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：? 集團總部的精力應主要集中于管理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；? 集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源培訓與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應對業(yè)務單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進行嚴格質(zhì)詢/審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日常運作的干預來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，促進業(yè)務單元的業(yè)績改進；? 集團總部應集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領(lǐng)導；? 加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息），而且應該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務；? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠也出于被動的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責。163。210。185。197。237。190。 167。220。192。178。195。195。圖 10 為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強調(diào)一種組織形式，而另一部分強調(diào)另一種組織形式。SBU 可大可小，下面還可設若干子公司或事業(yè)部。199。236。191。216。236。194。216。237。237。187。212。192。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標，同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。圖 3：考核指標圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感，也不會對實施是否成功負責。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。集團資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。.........................................64．考核方式單一、指標沖突.....................................................................................................75．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵.............................................96．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等.......107．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降..........................................................