xxxx年房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流(編輯修改稿)
2025-04-24 15:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 》《 景觀設(shè)計對對觃劃方案的指導意見 》《 成本測算及驗算 》《 投資測算及分析 》《 初步設(shè)計任務(wù) 》 D）初步設(shè)計驗算及施設(shè) 《 初步設(shè)計成果 》《 景觀方案設(shè)計成果 》《 精裝房方案設(shè)計任務(wù)書 》《 目標成本 》《 銷售指標 》 E）施工準備階段 《 項目管理大綱 》《 三通一平實施方案 》《 施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告 》《 招投標 與計價方案、 合約觃劃 》 F）竣工交房階段 《 交房方案 》《 商業(yè) 移交方案 》《 資產(chǎn) 管理方案 》 G）項目后續(xù)階段 《 項目后評估 》 H）營銷開盤階段 《 營銷策略方案 》《 售房合同配置標準 》《 價格表及付款方式 》 案例 階段 土地投資分析階段 階段起止點 獲取土地信息～項目上會 階段性成果名稱 土地投資分析階段成果 子成果名稱及順序 順序 1 2 3 名稱 《 項目投資建議書 》 《 項目預案 》 《 項目投資分析模型（土地） 》 工作指引 制度 《 集團投資決策委員會決策機制及運作流程（ 2023年 12月修訂版） 》 流程 模板 集團新項目投資建議書指導模板（ ） 項目預案指導模板（ ） 有標準模板，但有保密設(shè)定 指引 拿地前上會資料的準備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責人視情況參加； 發(fā)展部應盡早為項目團隊提供目標地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準備項目預案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。該準備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。 已有項目參考案例 XXXX一期投資建議書 () XXXX預案匯報（ ） XXXX投資建議書 () 導師 其它 模板文件及案例 ?標準模板管理體系 ?分級計劃管理 ?階段性成果管理 ?運營會議體系 ?知識管理 一套管理制度 一套管理信息平臺 運營會議體系 運營決策體系 集團戰(zhàn)略管理研討會 標準會議 辦公周 會 高層座 談會 跨部門專題研討會 季度綜合指標回顧會 半年總結(jié)會 年度總結(jié)會 項目運營總結(jié)會 項目運營會 項目負責人運營會 月度運營會 年度、半年運營總結(jié)會 預案決策會 項目啟動會 階段成果審查會 項目關(guān)鍵決策會 項目總結(jié)會 項目負責人雙周會 項目專題研討會 戰(zhàn)略會議 運營會議體系 運營會議體系 運營會議體系 非運營會議體系 運營會議體系 會議內(nèi)容 PMO項目啟動會 會議目的 盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策； 議題準備 項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準備； 營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描 召集人 PMO召集人 議題審批 項目公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 在項目獲得后對項目進行審視、推演； 對項目一二級計劃進行梳理； 對項目成本預案進行梳理；向項目負責人、項目職能負責人交底； 就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。 會議時間 應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過 8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù) 1224個工作小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準 會議成果 形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導模版） 形成 《 目標成本預設(shè)（啟動版） 》 若預案深度夠，可以形成上報集團階段性成果 《 項目啟動階段成果 》 （即將 PMO項目啟動會與 PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開） 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 參會人員 增加送達所需審批 不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批 送達途徑 集團項目運營管理系統(tǒng) 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 《 項目一、二級計劃 》 和 《 項目啟動階段成果 》 （如有） 上報對象 進入集團項目階段性成果審批流程 上報負責人 PMO召集人 會議內(nèi)容 PMO預案決策會 會議目的 審查上報集團投委會的新項目 議題準備 由項目部準備新項目基本情況； 研發(fā)部準備研發(fā)預案、總圖、戶型等； 營銷部準備市場定位研究成果； 召集人 PMO召集人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； 找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平； 對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾 會議時間 不定期，項目取得之前；通常會持續(xù) 36個工作小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 該項目的項目負責人（若有）；項目職能負責人（若有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準 會議成果 發(fā)展部負責人或 PMO召集人宣讀會議結(jié)論； 形成上報投委會的 《 土地投資分析階段成果 》 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 發(fā)展部負責人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 否 增加送達所需審批 不得增加送達 送達途徑 集團項目運營管理系統(tǒng) 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 《 土地投資分析階段成果 》上報對象 集團投委會 上報負責人 發(fā)展部負責人 會議內(nèi)容 PMO項目啟動會 會議目的 盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策； 議題準備 項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準備； 營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描 召集人 PMO召集人 議題審批 項目公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 在項目獲得后對項目進行審視、推演； 對項目一二級計劃進行梳理； 對項目成本預案進行梳理；向項目負責人、項目職能負責人交底； 就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。 會議時間 應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過 8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù) 1224個工作小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準 會議成果 形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導模版） 形成 《 目標成本預設(shè)（啟動版） 》 若預案深度夠，可以形成上報集團階段性成果 《 項目啟動階段成果 》 （即將 PMO項目啟動會與 PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開） 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 參會人員 增加送達所需審批 不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批 送達途徑 集團項目運營管理系統(tǒng) 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 《 項目一、二級計劃 》 和 《 項目啟動階段成果 》 （如有） 上報對象 進入集團項目階段性成果審批流程 上報負責人 PMO召集人 決策會議指引 PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會 預案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力
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