【正文】 由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責(zé)，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責(zé)人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責(zé)人視情況參加； 發(fā)展部應(yīng)盡早為項目團隊提供目標地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準備項目預(yù)案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。 ?按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。 ? 局部調(diào)整時，缺乏對項目整體計劃的審視。（評價機制不健全） ? 監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。 企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量 ?數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。 ?主責(zé)人：項目負責(zé)人及項目管理團隊 ?決定項目計劃及職能計劃能否達成。 ?主責(zé)人：部門負責(zé)人。 ?數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為 2023年度。 ? 顆粒度過細，甚至事無巨細，美其名曰 “ 精細化 ” 。 ? 調(diào)整原因得不到總結(jié)，可避免的原因總是在不斷導(dǎo)致計劃調(diào)整。 ?忌一竿子插到底。該準備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。 確認問題的重要等級、優(yōu)先等級。 部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進行管理；變通后可在 《 計劃管理系統(tǒng) 》 進行管理。 ？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？ ？ ?參加項目管理培訓(xùn)、考核 ?參與項目運營體系搭建 ?如有可能，讓其擔任 “ 全項目負責(zé)人 ” ?公司層面關(guān)注 “ 項目投資收益跟蹤 ” 、成本管理、資金管理聯(lián)動？ 即時生成 “ 項目月度資金計劃 ” 項目進度計劃管理 二 項目計劃管理體系搭建的若干管理問題 三 總目錄 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu) 一 交流答疑 潘坤聯(lián)系方式 : 電話 :13813892060 郵箱 : :459762023 感謝聆聽 歡迎指正 1 錢從哪里來 2 明天會不會死 3 會不會掙錢 4 會不會做生意 如何看“清”公司的整體運營情況？ 投資決策及收益跟蹤體系 進度計 劃報告 銷售及 回款報告 成本回 顧報告 資金計劃 及總結(jié) 全景模型 每月動態(tài)更新 項目基準 指標設(shè)定 與上月指標對比 與年度預(yù)算指標對比 與上會指標對比 城市公司解釋原因并提出改進措施 城市公司提交書面報告 提交投委會重新復(fù)審 對比 地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？ 1. 計劃本身： – 走到哪，哪兒黑，哪兒歇； – 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）； – 你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道； – 不給別人空間，給自己留足空間 2. 計劃執(zhí)行： – 計劃沒有用，計劃跟不上變化 – 計劃達成率很低基本都是外部原因 – 做的很快，質(zhì)量很差 計劃管理做好太難了 房地產(chǎn) 運作流程的 5個特點 ? 運作周期長：監(jiān)控的成本和監(jiān)控的難度 ? 內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度 ? 以人為主：標準化程度低一致性難度 ? 并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度 ? 一次性：糾錯的成本高、難度大（風(fēng)險：一失足成千古恨） 房地產(chǎn)流程 周期：運作時間長 復(fù)雜性：內(nèi)外部接口多 對象：以人為主 方式：并行運作多 結(jié)果：一次性 構(gòu)成 縮短開發(fā)周期帶來的價值 ? 某標桿企業(yè)縮短項目開發(fā)周期的實踐 – 開發(fā)周期：從拿地到開盤 ? 高層： 10個月 ——8個月 ? 多層： 9個月 ——7個月 – 實施手段： ? 改變關(guān)鍵流程 ——工作前置 ? 縮短技術(shù)決策周期 ——標準化、集中決策 ? 標桿縮短項目開發(fā)周期的收益評估： – 內(nèi)部收益率提高 5%，銷售凈利率提高 %； – 集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn) ，凈資產(chǎn)收益率提高 3%； – 同等資金峰值條件下，集團平均開發(fā)規(guī)?？商岣?20%； – 項目平均占用資金降低 25%，資金成本降低 60元 /平米。 (戰(zhàn)略 ) 發(fā)展解決方案 實施解決方案 持續(xù)改進 價值判斷法 標桿對照法 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 階段性目標設(shè)定與實現(xiàn) 分步實施法 疑問列表 （ 本次活動前收集 ） 1. 職能型組織中，如何推行項目計劃管理？ 2. 區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？ 3. 計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？ 4. 如何提升職能負責(zé)人的項目管理意識？ 5. 計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？ ，如何推行項目計劃管理？ 建議 ?強制性原則：必須將項目計劃與部門職能月度計劃建立關(guān)聯(lián)。 會議時間 應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過 8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù) 1224個工作小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 項目負責(zé)人（必有）；項目職能負責(zé)人（盡量有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準 會議成果 形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版） 形成 《 目標成本預(yù)設(shè)（啟動版） 》 若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團階段性成果 《 項目啟動階段成果 》 （即將 PMO項目啟動會與 PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開） 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 參會人員 增加送達所需審批 不得隨意增加送達，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批 送達途徑 集團項目運營管理系統(tǒng) 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 《 項目一、二級計劃 》 和 《 項目啟動階段成果 》 （如有） 上報對象 進入集團項目階段性成果審批流程 上報負責(zé)人 PMO召集人 會議內(nèi)容 PMO預(yù)案決策會 會議目的 審查上報集團投委會的新項目 議題準備 由項目部準備新項目基本情況； 研發(fā)部準備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等； 營銷部準備市場定位研究成果； 召集人 PMO召集人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； 找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平； 對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾 會議時間 不定期，項目取得之前；通常會持續(xù) 36個工作小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 該項目的項目負責(zé)人（若有）；項目職能負責(zé)人（若有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準 會議成果 發(fā)展部負責(zé)人或 PMO召集人宣讀會議結(jié)論； 形成上報投委會的 《 土地投資分析階段成果 》 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 發(fā)展部負責(zé)人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 否 增加送達所需審批 不得增加送達 送達途徑 集團項目運營管理系統(tǒng) 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 《 土地投資分析階段成果 》上報對象 集團投委會 上報負責(zé)人 發(fā)展部負責(zé)人 會議內(nèi)容 PMO項目啟動會 會議目的 盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策； 議題準備 項目負責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準備； 營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描 召集人 PMO召集人 議題審批 項目公司總經(jīng)理 會議內(nèi)容 在項目獲得后對項目進行審視、推演； 對項目一二級計劃進行梳理； 對項目成本預(yù)案進行梳理；向項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人交底； 就項目進一步達成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。 ?建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。 ? 只埋頭關(guān)注自己（或所在部門）的計劃，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。