【正文】 培養(yǎng) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 參考： 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)變更 實(shí)施目標(biāo)變更 交付成本失控 客戶重大分歧 3+2管理模型 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理 二 項(xiàng)目計(jì)劃管理體系搭建的若干管理問(wèn)題 三 總目錄 房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系架構(gòu) 一 XX管理體系建立方法論 現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前臵條件和輸出 項(xiàng)目計(jì)劃備注欄有助于指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫(xiě)。 會(huì)議時(shí)間 應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開(kāi)會(huì)，最遲不得超過(guò) 8個(gè)工作日內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù) 1224個(gè)工作小時(shí) 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會(huì)人員 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議成果 形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版） 形成 《 目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版） 》 若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果 《 項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果 》 （即將 PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與 PMO階段性成果審查會(huì)聯(lián)合召開(kāi)） 會(huì)議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達(dá)范圍 參會(huì)人員 增加送達(dá)所需審批 不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批 送達(dá)途徑 集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng) 會(huì)議成果 處理（集團(tuán) 層面） 上報(bào)成果 《 項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃 》 和 《 項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果 》 （如有） 上報(bào)對(duì)象 進(jìn)入集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果審批流程 上報(bào)負(fù)責(zé)人 PMO召集人 會(huì)議內(nèi)容 PMO預(yù)案決策會(huì) 會(huì)議目的 審查上報(bào)集團(tuán)投委會(huì)的新項(xiàng)目 議題準(zhǔn)備 由項(xiàng)目部準(zhǔn)備新項(xiàng)目基本情況； 研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等； 營(yíng)銷(xiāo)部準(zhǔn)備市場(chǎng)定位研究成果； 召集人 PMO召集人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會(huì)議內(nèi)容 就發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； 找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； 對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾 會(huì)議時(shí)間 不定期，項(xiàng)目取得之前；通常會(huì)持續(xù) 36個(gè)工作小時(shí) 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會(huì)人員 該項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（若有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（若有）； PMO成員 列席人員 經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議成果 發(fā)展部負(fù)責(zé)人或 PMO召集人宣讀會(huì)議結(jié)論； 形成上報(bào)投委會(huì)的 《 土地投資分析階段成果 》 會(huì)議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 發(fā)展部負(fù)責(zé)人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達(dá)范圍 否 增加送達(dá)所需審批 不得增加送達(dá) 送達(dá)途徑 集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng) 會(huì)議成果 處理（集團(tuán) 層面） 上報(bào)成果 《 土地投資分析階段成果 》上報(bào)對(duì)象 集團(tuán)投委會(huì) 上報(bào)負(fù)責(zé)人 發(fā)展部負(fù)責(zé)人 會(huì)議內(nèi)容 PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 會(huì)議目的 盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策； 議題準(zhǔn)備 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)備； 營(yíng)銷(xiāo)部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描 召集人 PMO召集人 議題審批 項(xiàng)目公司總經(jīng)理 會(huì)議內(nèi)容 在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理； 對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； 就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。該準(zhǔn)備周期的長(zhǎng)短是影響上會(huì)資料質(zhì)量的主要因素。 碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ? 獲取 《 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 》 ? 獲取 《 國(guó)有土地使用證 》 ? 獲取 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 》 ? 取得立項(xiàng)核準(zhǔn) ? 獲取 《 建筑工程施工許可證 》 ? 發(fā)布開(kāi)工令 ? 主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件 ? 辦理 《 預(yù)售許可證 》 ? 開(kāi)盤(pán) ? 獲取 《 竣工驗(yàn)收備案表 》 ? 業(yè)主收樓 龍湖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理體 ? 編制人： 負(fù)責(zé)組織計(jì)劃的編制； ? 執(zhí)行責(zé)任人： 執(zhí)行計(jì)劃并對(duì)計(jì)劃負(fù)責(zé)； ? 回顧人： 定期回顧計(jì)劃的執(zhí)行情況； ? 復(fù)核人： 檢查或抽查計(jì)劃執(zhí)行情況，復(fù)核回顧人的上報(bào)信息； ? 調(diào)整申請(qǐng)人： 在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況下按流程提出調(diào)整申請(qǐng)； ? 審核人： 對(duì)計(jì)劃的編制及調(diào)整進(jìn)行審核； ? 批準(zhǔn)人： 批準(zhǔn)計(jì)劃的執(zhí)行和調(diào)整。 ?標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系 ?分級(jí)計(jì)劃管理 ?階段性成果管理 ?運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 ?知識(shí)管理 一套管理制度 一套管理信息平臺(tái) ?標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系 ?分級(jí)計(jì)劃管理 ?階段性成果管理 ?運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 ?知識(shí)管理 一套管理制度 一套管理信息平臺(tái) 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃模板管理體系 1 2 3 計(jì)劃管理體系、制度、指引、模板 ?標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系 ?分級(jí)計(jì)劃管理 ?階段性成果管理 ?運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系 ?知識(shí)管理 一套管理制度 一套管理信息平臺(tái) 精細(xì)化＝項(xiàng)目計(jì)劃越細(xì)越好計(jì)劃？ 計(jì)劃過(guò)細(xì)的弊端： ?難以進(jìn)行合理分權(quán) ?違背抓重點(diǎn)的（聚焦）的原則 ?關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口） ?無(wú)法實(shí)現(xiàn)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)推延對(duì)資金流的影響 分級(jí)計(jì)劃管理體系 龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)： (1)取得國(guó)土使用權(quán)證 (2)交地 、 (3)完成方案設(shè)計(jì) (4)完成初步設(shè)計(jì) (5)完成施工圖設(shè)計(jì) (6)取得施工許可證 (7)項(xiàng)目開(kāi)工 (8)售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放 (9)取得預(yù)售許可證 (10)開(kāi)盤(pán) (11)景觀施工進(jìn)場(chǎng) (12)竣工備案 (13)交房 (14)交房完成率 95％ 管控規(guī)則： ?不影響集團(tuán)管控的 14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心 ?影響上述 14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的 5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書(shū)面解釋?zhuān)⒔?jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注 。 ?建立體系時(shí)，先不正式發(fā)布考核機(jī)制。 ?忌一竿子插到底。 S（ Specific） — 明確性； M（ Measurable） — 衡量性； A（ Attainable） — 可實(shí)現(xiàn)性； R（ Relevant） — 實(shí)際性； T（ Timebased） — 時(shí)限性。 ? 無(wú)明確的反饋機(jī)制（什么時(shí)間反饋、如何反饋、由誰(shuí)反饋、向誰(shuí)反饋）。 ? 只埋頭關(guān)注自己（或所在部門(mén)）的計(jì)劃，忽略或弱化對(duì)他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。 ? 調(diào)整原因得不到總結(jié)，可避免的原因總是在不斷導(dǎo)致計(jì)劃調(diào)整。 ? 項(xiàng)目計(jì)劃與職能管理計(jì)劃、個(gè)人工作方式混為一談 ? 只要未達(dá)成計(jì)劃，就調(diào)整計(jì)劃。 ? 沒(méi)有人對(duì)計(jì)劃目標(biāo)作出承諾，或含糊承諾。 ? 各部門(mén)分頭編制，再簡(jiǎn)單匯總。 ? 顆粒度過(guò)細(xì)，甚至事無(wú)巨細(xì)，美其名曰 “ 精細(xì)化 ” 。 ? 按時(shí)達(dá)成與不按時(shí)達(dá)成一個(gè)樣；高質(zhì)量達(dá)成與低質(zhì)量達(dá)成一個(gè)樣。POM 計(jì)劃管理系統(tǒng) 》 ★ ★ ★ 高層次計(jì)劃管理人員須記住的 2張圖： 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理 二 項(xiàng)目計(jì)劃管理體系搭建的若干管理問(wèn)題 三 總目錄 房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系架構(gòu) 一 計(jì)劃編制 計(jì)劃執(zhí)行 與反饋 計(jì)劃監(jiān)控 計(jì)劃調(diào)整 項(xiàng)目目標(biāo) ? 計(jì)劃管理專(zhuān)員：沒(méi)有精力監(jiān)控所有計(jì)劃，公司又要求監(jiān)控。 計(jì)劃管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分級(jí)管理 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制的聯(lián)動(dòng) 3. 運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)子體系 ?項(xiàng)目計(jì)劃管理體系 ?《 明源地產(chǎn) ERP ?數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)期為 2023年度。 ?戰(zhàn)略計(jì)劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒(méi)有戰(zhàn)略計(jì)劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長(zhǎng)。 ?數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一