【文章內容簡介】 術活動：基于顧客需求的產品研發(fā)和工藝創(chuàng)新 (3) 人力資源管理：薪酬制度、人力開發(fā)、優(yōu)秀人才激勵 (4) 采購管理：采購程序和評價系統(tǒng)，與供應商合作方式 價值鏈分析的內客 價值鏈分析方法把企業(yè)視為一系列輸入、轉換和輸出活動的動態(tài)集合，而每個活動都是價值創(chuàng)造過程中的一個階段。不同行業(yè)中的核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是不一樣的，優(yōu)秀的企業(yè)往往能夠抓住提升價值的關鍵環(huán)節(jié)。 1）單環(huán)節(jié)能力分析： 發(fā)現(xiàn)在某一價值活動上的優(yōu)勢和弱點 2）綜合能力評價 企業(yè)優(yōu)勢：來自于單個環(huán)節(jié)活動；來自于各環(huán)節(jié)活動之間的結合；來自于范圍更廣的價值網(wǎng)絡。 第二節(jié) 企業(yè)能力評價 化工、鋼鐵、水泥等重資產行業(yè)： 制造環(huán)節(jié)是價值鏈的核心環(huán)節(jié)，成本集中于生產階段。如，鋼鐵業(yè)的礦石和焦煤占到了全部成本70%以上； 食品、醫(yī)藥和日用品等輕資產行業(yè)： 銷售環(huán)節(jié)是價值鏈的核心環(huán)節(jié)，生產成本在總成本中的比重偏低，精確定位目標客戶和有效產品推廣才是關鍵所在。如，五糧液的生產成本在整個銷售收入中只占 20%，其價值鏈提升的核心在于品牌管理和市場推廣。 農夫山泉 中國的水行業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)，有農夫山泉、娃哈哈、樂百氏、康師傅、屈臣氏、可口可樂、雀巢和依云等數(shù)十個國內外品牌，包括了礦泉水、純凈水和蒸餾水等眾多類型。 水行業(yè)的一個特征是其生產成本非常低廉，一瓶水的售價普遍在 1元 ，但它的生產成本往往僅有 。不少企業(yè)依然把重心放到進一步降低成本上。例如，在生產過程中采用吹瓶和罐裝一體化的工藝，或者是采用用料更省的輕量罐裝瓶等。但是成本并不是農夫山泉看重的競爭力。農夫山泉的產品定位在天然水而不是純凈水，建設健康、富含微量礦物元素的天然水源處于其價值鏈的核心。“農夫山泉有點甜”的廣告暗示其水質良好且有益健康。 齊心文具 文具行業(yè)是個門坎不高、競爭激烈的行業(yè)，全國的文具企業(yè)有 8000余家。但齊心文具能夠脫穎而出，與其在價值鏈中的正確定位有關。 齊心文具瞄準大型企業(yè)和政府部門，將文具品牌和文具定制服務作為其核心環(huán)節(jié)，而價格（成本）反而不是第一位因素。因此，齊心文具實踐了“大辦公”概念和定制服務概念?！按筠k公”針對機構客戶的需求，提供品種繁多的辦公系列產品。鑒于此，齊心文具提供了上千種文具產品，包括文件管理用品、辦公設備和桌上文具等等。當然，齊心文具自己生產利潤率相對較高的文件夾和碎紙機等產品，通過OEM定制自己不生產、利潤率不高的產品，然后自己做品牌整合。針對大客戶推出了定制服務，即根據(jù)客戶的文件管理需求，提供最佳的產品組合方案。如，針對會計師事務所，提供分客戶類型的數(shù)據(jù)架、帶有條形編碼的活頁夾等等，從而便捷客戶的文件管理、查詢和追蹤。這類定制服務本質上等同于把自身文具產業(yè)鏈延伸到了客戶的工作流程中，加強了客戶對其產品和服務的粘性。 四、 財務比率分析 分析評價體系的指標： 1)收益性指標； 2)安全性指標； 3)流動性指標； 4)成長性指標； 5)生產性指標 財務能力分析雷達圖 首先，畫出三個同心圓； //等分為 5個扇區(qū)，分別代表五個指標； // 最小圓圈表示行業(yè)最低水平或平均水平的 50% //中間圓圈表示行業(yè)平均水平，為標準線 // 最大圈表示行業(yè)先進水平或平均水平的 150% 其次，在五個扇區(qū)畫出財務指標線，并標明名稱或標號 最后，將相應指標值標在對應的指標線上，用線段依次連接而成折線閉環(huán)，就是雷達圖。 第二節(jié) 企業(yè)能力評價 ? 企業(yè)財務能力分析雷達圖 美國西南航空曾刊登了這個讓人瞠目結舌的廣告，重點并不在畫面上，而是在文案：“你左邊坐著一個胖子，右邊坐著一個哭個不停的娃娃，可是你還別叫板，看看你買的這機票才他媽值幾個錢?！? 案例 ：美國西南航空公司的運營能力 ? 美國西南航空公司是“廉價航空”經(jīng)營模式的鼻祖，創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄。利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。 911事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。 2023年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國航空業(yè)共虧損 100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產法保護。 ? 相比之下，美國西南航空公司則連續(xù)第 40多年保持贏利。美國西南航空是自 1973年以來唯一一家連續(xù)盈利時間最長的航空公司。西南航空銷售的任何機票沒有超過 100美元。低價不僅是一個單純的策略，在內部有很多的運營管理的配套措施，構成一個低成本運作的能力 。 極低的票價是策略的核心。 首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只購買波音 737700，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。平均機齡大約為 9年，平均每天執(zhí)行大約 7個航班。這降低了航空公司最大的固定成本支出。 ? 第二方面， 以美國國內城際間航線為主 ，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務。時間短，班次密集。高頻率的飛行班次不僅方便了每天穿行于美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。選擇二流機場降落也有效降低了運營成本。 ? 第三方面，地勤人員少而精。 飛機降落后，需要機場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。西南航只有 4個地勤人員提供所有這些服務，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。 ? 第四方面，可靠的離港率。 從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司需 45分鐘，而西南航做到平均 15分鐘。因為它沒有托運行李的服務，縮短了時間； 為了節(jié)約時間，機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下 ；而且西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度。當時間緊張時，乘務員也幫助檢票，提高乘客登機速度。 員工“學雷鋒”的行為，是因為西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，待遇優(yōu)厚，期權激勵機制。 ? 第五方面，飛機上不提供費事費人的用餐服務。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。 ? 第六方面，提出有明確的目標 ——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為自己的口號，擺脫官僚主義，管理效率提高。強調“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的管理制度。