【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 刀叉。 “所以，六西格瑪?shù)幕竞饩褪翘岣哔|(zhì)量 ？ ” “實(shí)際上， ”拉里笑著說(shuō)， “這正是六西格瑪最容易被人誤解的地方。六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是為了改善質(zhì)量，但是在六西格瑪中，改善質(zhì)量只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，并不是結(jié)果本身。這個(gè)目標(biāo)并不是為了改善質(zhì)量而簡(jiǎn)單地改善質(zhì)量，目標(biāo)是要使得顧客滿意并使利潤(rùn)增加。如果改善質(zhì)量的同時(shí)仍然使顧客煩惱或者使顧客受到損失，那么我們就已經(jīng)失去了目標(biāo)。 ” 我反復(fù)琢磨著，以前我們?cè)?jīng)實(shí)施過(guò)許多的質(zhì)量規(guī)劃不正是這樣的結(jié)果：最終失去了目標(biāo)。許多人也曾大聲疾呼改善質(zhì)量和為顧客服務(wù)的重要性，但是他們從不把這些同利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái)。他們似乎是教會(huì)了我們?nèi)?打贏每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兺度胨械臅r(shí)間和資金使顧客滿意，與此同時(shí)卻增加了成本。好，此時(shí)這正是我向拉里提及此事的良機(jī)。 “改善質(zhì)量需要資金，拉里，這就是為什么我們經(jīng)常在一些項(xiàng)目上賠錢的原因。你怎么能夠在改善質(zhì)量的同時(shí)又節(jié)省資金？ ” “這正是第二件最容易被誤解的事情！ ”拉里哈哈笑著說(shuō)， “你問(wèn)得好！ ” “你看，大多數(shù)公司認(rèn)為改善質(zhì)量需要資金，所以他們要在他們的客戶和他們的財(cái)務(wù)人員之間權(quán)衡。他們捫心自問(wèn)，我們能夠在提供給客戶良好的質(zhì)量的同時(shí)還能掙到錢嗎？但是一些六西格瑪公司解決了這個(gè)問(wèn)題。這些公司 已經(jīng)懂得，質(zhì)量好可以節(jié)省資金，這是因?yàn)槔速M(fèi)更少、維修支出更少并且退賠更和，從而達(dá)到了增加公司利潤(rùn)的目的。 ” “你我都知道，高級(jí)管理層幾乎總是偏愛(ài)財(cái)務(wù)部門而且注重結(jié)果，而六西格瑪首次把財(cái)務(wù)部門和質(zhì)量部門放在了同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，這兩個(gè)部門在一起工作，不再相互抵觸?，F(xiàn)在高級(jí)管理層看到了質(zhì)量有助于贏利，所以他們對(duì)六西格瑪深信不疑。 ” “由于某些原因， ”拉里補(bǔ)充道， “我認(rèn)為美國(guó)漢堡公司的人還是沒(méi)有明白這個(gè)道理。 ” 的確如此，我想，在這一點(diǎn)上，拉里并沒(méi)有過(guò)分刻薄我以前的老板。 “但是，我猜想，很少有人能夠看到這一點(diǎn)。 ”拉里 安慰我說(shuō)。 “很奇怪，為了吸引客戶，我們花費(fèi)了多少錢，然而在我們和到客戶以后，真正能留住的客戶卻很少。人們往往只對(duì)沒(méi)光顧過(guò)自己的商店的客戶做出很大的努力，但是卻不再關(guān)注已經(jīng)是自己客戶的人！我們已經(jīng)得到他的信任，他已經(jīng)上鉤了！其實(shí)，所有我們要做的正是我們?cè)趶V告中宣傳的那樣，在驚喜的價(jià)格上提供一種美妙絕倫的產(chǎn)品和極其周到的服務(wù)。留住那個(gè)客戶，并且進(jìn)而贏得他的朋友，這樣做，你就不需要再做那么多廣告了。在美國(guó)比薩餅公司，我們決定將重點(diǎn)放在客戶的持留量上。 ” 我簡(jiǎn)直沒(méi)有勇氣提及我們美國(guó)漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類 似傳媒上花費(fèi)了多少錢。僅僅是為了吸引顧客上門，我知道這個(gè)數(shù)目就有數(shù)百萬(wàn)美金，但是顧客來(lái)到我們店里后，在使他們滿意方面，我們的花費(fèi)卻微不足道。遺憾的是，拉里所有的深刻見(jiàn)解對(duì)我來(lái)說(shuō)都是馬后炮了。但是六西格瑪一定有很多的內(nèi)容，不僅僅是一些數(shù)字，或者是將客戶留住這個(gè)目標(biāo)。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的問(wèn)題。 “但是，我們都是人，拉里， ”我反駁道， “我們都會(huì)犯錯(cuò)誤。你怎么才能做到讓我們更加完美而又不使我們痛苦？你只能在我們疲憊不堪和失去信心以前多揮揮鞭子而已吧。 ” “又是一個(gè)很好的問(wèn)題， ”拉里說(shuō)， “讓我來(lái)告訴你 六西格瑪是怎樣工作的吧。 ” “嘿！我可不上你的當(dāng)。 ”不知怎么，我的尖酸比我想像的還厲害。我不需要拉里的同情。漸漸地，我恢復(fù)了鎮(zhèn)靜： “說(shuō)實(shí)在的，拉里，每個(gè)人都想減少浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤。對(duì)此你還有什么新的高招？ ” “這個(gè)，顯然沒(méi)有什么新的高招， ”他說(shuō)， “但是，六西格瑪解決問(wèn)題的辦法卻是新的。它不僅僅是一種質(zhì)量倡議，它是一種管理哲學(xué)，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率。 ” “那就講講吧。 ”我說(shuō)著，仍然是疑竇叢生。 拉里對(duì)我的懷疑一笑置之： “這可是你自找的。 ” 當(dāng)招待清理我們的餐桌時(shí)，我們一邊喝著新鮮美味的咖啡，一邊開始 了更加深入的討論。 第四章 根本差別 “在美國(guó)漢堡包公司，你們采用過(guò)多少管理方法？ ”拉里問(wèn)。 “哦，天哪， ”我搖著腦袋說(shuō)， “讓我想想看，有全面質(zhì)量管理（ TQM）。就其本身而言，是非常好的管理方法；還有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系 —9000（ ISO 9000），ISO 9000有助于忠實(shí)記錄并證明我們的工作，但對(duì)于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的質(zhì)量似乎沒(méi)有多大的幫助；還有一些其他的管理方法，但是我已經(jīng)想不起來(lái)了。 ” “已經(jīng)忘光了，是不是？ ” “我想是這樣的。 ”我感到拉里不是個(gè)沒(méi)有頭腦的管理者，不是隨聲附和老板的人，他已經(jīng)變得相當(dāng)成 熟。我也曾經(jīng)有過(guò)那種感覺(jué)，厭倦了沒(méi)完沒(méi)了的各式各樣的管理方案。 “質(zhì)量規(guī)劃每隔幾年就會(huì)冒出一個(gè)，也不管它們到底有沒(méi)有用。 ”他說(shuō)， “但是六西格瑪?shù)拇_與眾不同。 ” “有什么不同？ ”我追問(wèn)道。 “噢，歸結(jié)起來(lái)，許多質(zhì)量規(guī)劃只是一些吹捧、鼓動(dòng)性的話， ”拉里說(shuō)， “目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性去做得更好。 ” “以前盡是這一套。 ”我說(shuō)。 “我們還不都是這樣。 ”拉里回答說(shuō)。 “你提到的這些方法中的大多數(shù)都試圖達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。他們都是一類像 ?嘿，你看能否把你的工作干得更好些 ?的東西。試想一下，如果橄欖球教練的 整個(gè)比賽策略就是叫喊 ?努力踢球！踢得再好些！祝你好運(yùn)！ ?，而并不告訴你該怎樣踢或者給你必要的幫助，結(jié)果會(huì)怎樣！ ” 我忍不住咯咯笑出來(lái)。很顯然，我們倆的上司很相似。 “一些比較好的上司仍然只注意最終產(chǎn)品， ”他補(bǔ)充說(shuō)， “他們花費(fèi)了全部的時(shí)間嘗試用新方法去識(shí)別那些已經(jīng)做壞的 ?餅干 ?，并保證這些壞餅干在到顧客手里之前被挑出來(lái)。在某些方面這是有用的，可以使你達(dá)到 3西格瑪或 4西格瑪。 ” “但是 4西格瑪仍然有令人擔(dān)憂的 1%呢？ ”我一邊說(shuō)一邊小口品味著蘇珊剛給我們添的熱咖啡。 “首先， ”拉里說(shuō)， “不要只是挑出次品，而要解決 產(chǎn)生次品的根本性的問(wèn)題。以餅干廠為例，其他的管理方法會(huì)告訴你去給機(jī)器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個(gè)機(jī)器拆開，找出機(jī)器烤焦餅干的原因，解決了這個(gè)問(wèn)題之后，再把機(jī)器裝好，這樣你就不會(huì)再烤焦餅干了。這樣，你不需要讓許多質(zhì)量監(jiān)控人員帶著寫字板站在生產(chǎn)線的末端，盯著餅干掉入放焦餅干的箱內(nèi)。 ”拉里往咖啡里加了點(diǎn)糖，繼續(xù)說(shuō)下去。 “產(chǎn)生缺陷以后再投入很多錢是無(wú)濟(jì)于事的，但許多管理方法似乎都在推薦這種觀點(diǎn)。它們極力主張讓你去駕馭一匹傷了腿的馬并要它跑得更快，其實(shí)把馬腿治好或者換一匹新馬是更好的辦法。為什么要 不斷地給生產(chǎn)烤焦餅干的機(jī)器上油呢？不如把它拆開，然后再裝配起來(lái)，或者換一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的新機(jī)器。不要老是修補(bǔ)漏船，建造一艘更好的船吧！不要老是花錢一次又一次地檢修一輛裝著質(zhì)量不好的發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車，你可以修理這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)嘛！ ” “六西格瑪不是試圖去管理問(wèn)題，喬，六西格瑪是要根除問(wèn)題！ ” 道理聽起來(lái)是那么簡(jiǎn)單，但是我很奇怪為什么我們?cè)跐h堡包公司時(shí)就沒(méi)有想到它。這回我不會(huì)輕易地把它放過(guò)了。 “那么， ”我說(shuō)，準(zhǔn)備提出質(zhì)疑， “你是怎樣找到最重要的問(wèn)題所在的？ ” 拉里用一個(gè)問(wèn)題來(lái)回答我的提問(wèn)： “想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?” “為了改進(jìn)……不，等一等。 ”我連忙停住。我記得，質(zhì)量改進(jìn)是指達(dá)到結(jié)果的手段而不是結(jié)果本身。多年來(lái)我已經(jīng)學(xué)會(huì)了游戲規(guī)則，學(xué)會(huì)在一種新的管理方法出現(xiàn)時(shí)用新的語(yǔ)言講話。于是，我用拉里的話說(shuō)道： “要讓顧客滿意并且增加利潤(rùn)。 ” “非常好！ ”拉里模仿著學(xué)校老師的樣子大聲說(shuō)道， “現(xiàn)在，誰(shuí)決定應(yīng)該做什么能使顧客滿意并且增加利潤(rùn)？是高層管理人員，還是會(huì)計(jì)師？ ” “他們兩者都是吧？ ”我試著答道。 “確切地說(shuō)，我們要問(wèn)顧客我們需要解決什么問(wèn)題。假如我們能正確地識(shí)別和解決這些問(wèn)題，我們就會(huì)節(jié)省資金并且讓顧客滿意。事實(shí)上，我們想 到的問(wèn)題不一定就是顧客想到的問(wèn)題，但是本質(zhì)上，顧客的意見(jiàn)要比我們的意見(jiàn)重要得多。 ” “比如呢？ ”我問(wèn)。 “好，如果說(shuō)我為一個(gè)汽車制造商工作，而汽車的銷售正處于蕭條狀態(tài)。從一個(gè)車迷的角度出發(fā)，我可能推斷，銷量下降是由于我們的汽車沒(méi)有足夠的動(dòng)力，所以我建議投資幾百萬(wàn)美元去研究制造功率更大的發(fā)動(dòng)機(jī)，然后每輛汽車加價(jià) 1000美元。但是后來(lái)令我們目瞪口呆的是，銷量仍然在下降，原因何在？其實(shí)顧客并不關(guān)心發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車的動(dòng)力已經(jīng)足夠大。實(shí)際上，顧客真正需要的只是一個(gè)好用的杯托。而我們只需花費(fèi) 5美元就可以換一個(gè)杯托，可以節(jié)約 大量的資金，賣出更多的汽車！這就是我們提高顧客滿意度而且能夠從中節(jié)約資金的辦法，了解顧客的需求，滿足他們的需求！ ” “幾年前由于企業(yè)決策失誤而給我們帶來(lái)了重大損失。我們?cè)噲D讓自己相信，那種令人興奮的、帶有法國(guó)戎第芥末糊的漢堡包就是人們所需要的。其實(shí)，我想這主要是出于我們自己的需要。但是在自助餐廳，人們不必每天都吃我們美國(guó)漢堡生產(chǎn)的漢堡，雖然我們自己是每天必吃。原來(lái)，客戶真正需要的是我們一直為他們生產(chǎn)那種老式奶酪漢堡，只是希望我們提高生產(chǎn)速度，比以前加快 2分鐘，而且希望店堂能更加潔凈，提供更親切的服務(wù)。不知為 什么，我們就是沒(méi)有看到這些。 ” “那你是怎么知道這些的？ ”拉里感到意外地問(wèn)。 “你們做過(guò)市場(chǎng)調(diào)查嗎？ ” “沒(méi)有， ”我說(shuō)，不好意思地笑了笑， “我是在一本雜志上讀到的。他們做的調(diào)研大概就是我們應(yīng)該去做的。 ” “嗯，好，至少某些人讀到這本雜志了。 ”拉里笑著，拍拍我的后背。 “我們都犯了相同的錯(cuò)誤，喬，就是假定我們所需要的就是顧客的需要，那么首先就應(yīng)該從顧客出發(fā)，然后回到問(wèn)題的根源，這一點(diǎn)非常重要。 ” 有趣的是，剛才拉里在我后背輕輕一拍，竟讓我感覺(jué)很好。我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到任何表示贊同的反應(yīng)了，哪怕是從工作中的任何一 位同事那里得到一點(diǎn)點(diǎn)手勢(shì)。我想，拉里的下屬一定會(huì)感到很幸運(yùn)，我甚至有點(diǎn)羨慕拉里的同事了。 “好吧， ”我說(shuō)， “你向顧客做了調(diào)查，你已經(jīng)確定了一些問(wèn)題，那么然后該怎么做呢？ ” “首先， ”他說(shuō)， “第一件事你要做的就是不要試圖拯救世界，你要拯救的只是你業(yè)務(wù)中的一個(gè)困難。一旦有論據(jù)告訴你顧客需要什么，以及什么事你能夠做得更好，緊接著你就應(yīng)該立刻努力去做這件事 ——并且要把它做好。你要停止浪費(fèi)時(shí)間和資金，不再令每個(gè)人沮喪，包括你的顧客，不能半途而廢。在實(shí)施六西格瑪時(shí)，你每次選擇一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)項(xiàng)目去解決，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這 么做以后差別有多大??！ ” “好， ”我說(shuō)， “但是應(yīng)該選擇哪一個(gè)問(wèn)題呢？ ” “選擇你認(rèn)為能為你我?guī)?lái)最大收入的問(wèn)題。 ”他說(shuō)。 “你要找那種果汁最多、離地最近的水果。找出那種耗資最大的問(wèn)題，那種有最大改進(jìn)余地而且能帶來(lái)最大節(jié)約并使顧客滿意的問(wèn)題。然后任命一個(gè)人去負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。 ” “一位高層管理人員？ ” “通常不是這樣， ”拉里說(shuō)， “通常會(huì)是中層管理人員，我們稱之為 ?黑帶 ?” 我忍不住笑出來(lái)，我的怪問(wèn)題又冒出來(lái)了： “?黑帶 ?？每次他走進(jìn)房間你就跟他練功夫嗎？ ” 我們兩人都大笑起來(lái)。 “是的，是的， ”他說(shuō)， “但不要這樣同黑帶 開玩笑哦！黑帶對(duì)他們所做的一切感到非常自豪。六西格瑪與全面質(zhì)量管理以及其他方法不同，采用其他的管理方法時(shí)，每個(gè)人理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦谄淇臻e時(shí)間才去做項(xiàng)目。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的項(xiàng)目。并且他還從 ?負(fù)責(zé)人 ?（他的監(jiān)督人）以及 ?綠帶 ?（他的下級(jí)）那里得到他所需要的幫助。 ” “好啦，好啦，拉里，等一等，所有這些人都是從哪里來(lái)的？黑帶、綠帶和負(fù)責(zé)人，哦，我的上帝！你的員工把你的部門變成娛樂(lè)場(chǎng)所或者柔道館了吧？下次是不是弄一支武裝巡警或者日本武士道來(lái)看看？ ” 拉里臉上露出善意的微笑。 “我明白，我明白， ”他說(shuō) “這些名稱聽起來(lái)是有點(diǎn)滑稽，但是一旦你明白所有這些角色的功能，你就知道他們是多么不同凡響了。 ” “那你講講看。 ”我說(shuō)著，往后一靠，抱起了雙臂。 第五章 人的力量：角色 “六西格瑪?shù)淖钪匾脑碇痪褪敲總€(gè)人都要起作用。 ”他說(shuō)。 “這就是等式的一邊 ——人的力量。一個(gè)好的橄欖球教練會(huì)告訴你同樣的話，每一名隊(duì)員都有他明確的分工，踢不好球要負(fù)責(zé)，踢得特別好的球員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。這一原則對(duì)從球員到負(fù)責(zé)后勤的人員都適用。 ” “但是這些角色都是些什么呢？ ” “他們是這樣分工的，從上層開始…… ” “當(dāng)然， ”我說(shuō)， “典型的從上至 下的管理。 ” “不是這么簡(jiǎn)單， ”拉里反駁說(shuō)， “項(xiàng)目是由中層的黑帶管理的。但是假如他們得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，你我都知道，項(xiàng)目是不會(huì)有進(jìn)展的。 ” 我點(diǎn)點(diǎn)頭表示認(rèn)可。 “如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不花費(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)六西格瑪，支持六西格瑪，這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就不會(huì)有成功的希望。 ”他繼續(xù)說(shuō)道。 “任何得不到上層支持的項(xiàng)目注定要失敗。 ” “我也負(fù)責(zé)過(guò)這樣的項(xiàng)目。 ”我嘟囔著，我那對(duì)于被棄于困難境地的憎恨暫時(shí)超越了我對(duì)六西格瑪?shù)膽岩伞＿^(guò)去使我動(dòng)怒的除了被新倡議累得筋疲力盡，還有那些只顧給我分配工作而不在乎或者不管我成功與否的官僚。 “幾乎所有 的人都遇到這種情況，我的朋友， ”拉里說(shuō)， “而且沒(méi)有人會(huì)對(duì)此有好的印象。高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這些項(xiàng)目是浪費(fèi)時(shí)間和資金，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人則感到自己是被遺棄的人，總是處于焦慮的折磨之中；可是更糟糕的是，顧客也沒(méi)有得到任何好處，他們看到的只是昂貴的物價(jià)以及一伙士氣低落、疲倦不堪的服務(wù)人員。 ” 沒(méi)錯(cuò)！我思索著，但我還是對(duì)六西格瑪是否能夠防止此類事情的發(fā)生充滿了懷疑。 “是這樣的， ”我表示贊同， “那么，各種角色都要做些什么呢？ ” “還是從上層開始。 ”拉里頓了一下，眨眨眼詢問(wèn)我是否愿意聽他繼續(xù)說(shuō)下去，我點(diǎn)了點(diǎn)頭。 “你必須有董事會(huì)決 策層的支持，就如同球隊(duì)必須得