【正文】 么，你怎么樣？ ”我岔開話題，邊說邊坐進(jìn)椅子， “執(zhí)行經(jīng)理？這可是從收發(fā)室出來的人得到的最大的提升喔！ ” “也許吧， ”他說， “嘿！我想起來了，離開收發(fā)室后是你第一個(gè)被提升的！ ” 又是一件傷心往事，真不知道我究竟做錯(cuò)了什么？拉里無意間又勾起了我的不平，要知道當(dāng)初我可是干得最棒的。 ” “可不是嗎，我也想不到漢堡包的銷售會(huì)一落千丈，而比薩餅的銷售額卻扶遙直上。 ” “那個(gè)美國快餐女王？ ”我們倆都忍俊不禁，因?yàn)榭ㄎ?”拉里肯定地說。 ” “嘿，有時(shí)一無所有也是有好處的，因?yàn)闊o論你怎樣創(chuàng)新和試驗(yàn)，你也不會(huì)有多大的虧損！ ”拉里開玩笑道。我想要辯白，但我想念他的意圖是善意的，便收起了我的戲謔態(tài)度。就是阿拉伯?dāng)?shù)字 6加上希臘字母？（西格瑪）。 ” “我也是。美國比薩餅店的口號(hào)是： “每一位光臨美國比薩餅店的顧客都會(huì)享受到貴賓的禮遇。拉里則點(diǎn)了一道簡單的食物，然 后我們又開始繼續(xù)我們的話題。 ”拉里介紹說， “他們要么認(rèn)為 ?六西格瑪 ?系統(tǒng)過于神秘、過于復(fù)雜，要么就認(rèn)為那是老板強(qiáng)加給他們的麻煩事。 ” 他望了望我，然后說： “喬，我不是有意的，但是我看到你已經(jīng)抱著胳膊了。 ”我說。現(xiàn)在給我介紹新的管理方法，除了浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)精力，我看不出他有任何好處，所以我決定耐心聽他講完。還是很懷疑，對(duì)嗎？ ”他問道。 ”我說著，臉上露出我那特有的懷疑的神情： “那么，就祝你好運(yùn)嘍。后者不可能出現(xiàn)什么壯舉，但是它對(duì)比賽的結(jié)果一樣重要。這些都是大家關(guān)注的焦點(diǎn)。每個(gè)人都能用這個(gè)方法去幫助公司，也幫助自己。獎(jiǎng)勵(lì)的情況會(huì)視公司的情況而定，可以給員工藝 %或 3%甚至 20%的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。做一下簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算吧。 “雖然項(xiàng)目之間可能差別很大。所有這些培訓(xùn)聽起來都是大套的商業(yè)理論，而后來只變成一些改進(jìn)建議而被堆進(jìn)成堆的文件當(dāng)中。終究，你已經(jīng)看見美國比薩餅公司從 幾十個(gè)店鋪發(fā)展到了今天的幾千家。 “這不是那種空喊 ?要做得更好 ?的方法，六西格瑪建立了可測量的方式，以獲得并提供戰(zhàn)略性的問題解決方案，最終目的是提高顧客的滿意度以及大幅度提高公司凈利。 ” “我明白你的意思。好，有什么問題你就提吧。 “這是一個(gè)很普遍的問題， ”拉里說， “其實(shí)很簡單。但是當(dāng)他要講這個(gè)問題時(shí)，我們的食物已經(jīng)端上來了 ——時(shí)間是大約在我們點(diǎn)菜后的 10分鐘。 ” “比如？ ” “比如你有一個(gè)恒溫器，你想讓房間的溫度保持在 70華氏度。但是，如果溫度是在 5588華氏度之間波動(dòng)，那么這個(gè)變化量就不符合要求了。 “西格瑪是一種測量方法，用于確定一個(gè) 流程的業(yè)績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個(gè)公司到底出了多少差錯(cuò)，無論這個(gè)公司是從事什么行業(yè)的，無論它是煉鋼公司還是投遞晨報(bào)的公司。長此以往，你會(huì)得出這樣的結(jié)論，這個(gè)商店與你期望的 或要求的相去甚遠(yuǎn) ——它太不協(xié)調(diào)了 ——然后你會(huì)換個(gè)地方去購物。 “可不可以解釋一下。 ”“那太糟糕了。 “在 1西格瑪?shù)那闆r下，你所做的工作只有 30%是正確的。如果你在 西格瑪?shù)臓顩r下工作，那么就意味你所做的工作中 99%是正確的。即使 99%的工作是正確的，也等同于每小時(shí)丟失 2萬件郵件，每周做錯(cuò) 5000例外科手術(shù)，大機(jī)場每天發(fā)生 4起事故！ ” “我明白你的意思了。你可知道， 1位滿意的客戶會(huì)影響到 3個(gè)人， 1個(gè)不滿意的客戶會(huì)向 20個(gè)人抱怨。這樣，你就明白我在談?wù)撌裁戳税伞?“這種比薩餅是我們新推出的，希望不只你一個(gè)人這么滿意。 ” “不是這樣的， ”拉里說， “這只是一個(gè)開始！ ” “想想看，當(dāng)你實(shí)施減肥計(jì)劃時(shí)，你會(huì)一邊說 ?我得減減肥，我得讓我的體形變得優(yōu)美一些 ?，一邊夢想著達(dá)到最理想的體形嗎？還是會(huì)說 ?我現(xiàn)在是 200磅，我要降到 180磅，就這樣決定了 ?。然而數(shù)字卻能帶 給你清晰而準(zhǔn)確的目標(biāo)。在六西格瑪中每件事情都能被測量，也就是說，你要能夠說明事情該如何去做并且什么時(shí)候能夠完成。 ”我不得不承認(rèn)，不知不覺當(dāng)中我居然停下了手中的刀叉。如果改善質(zhì)量的同時(shí)仍然使顧客煩惱或者使顧客受到損失，那么我們就已經(jīng)失去了目標(biāo)。好，此時(shí)這正是我向拉里提及此事的良機(jī)。這些公司 已經(jīng)懂得，質(zhì)量好可以節(jié)省資金，這是因?yàn)槔速M(fèi)更少、維修支出更少并且退賠更和，從而達(dá)到了增加公司利潤的目的。 ” 的確如此，我想，在這一點(diǎn)上，拉里并沒有過分刻薄我以前的老板。人們往往只對(duì)沒光顧過自己的商店的客戶做出很大的努力，但是卻不再關(guān)注已經(jīng)是自己客戶的人！我們已經(jīng)得到他的信任，他已經(jīng)上鉤了！其實(shí)，所有我們要做的正是我們?cè)趶V告中宣傳的那樣，在驚喜的價(jià)格上提供一種美妙絕倫的產(chǎn)品和極其周到的服務(wù)。僅僅是為了吸引顧客上門，我知道這個(gè)數(shù)目就有數(shù)百萬美金，但是顧客來到我們店里后，在使他們滿意方面，我們的花費(fèi)卻微不足道。 “但是，我們都是人，拉里， ”我反駁道， “我們都會(huì)犯錯(cuò)誤。 ”不知怎么，我的尖酸比我想像的還厲害。它不僅僅是一種質(zhì)量倡議，它是一種管理哲學(xué)，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率。 ” 當(dāng)招待清理我們的餐桌時(shí)，我們一邊喝著新鮮美味的咖啡，一邊開始 了更加深入的討論。 ” “已經(jīng)忘光了，是不是？ ” “我想是這樣的。 ”他說， “但是六西格瑪?shù)拇_與眾不同。 ”我說。他們都是一類像 ?嘿，你看能否把你的工作干得更好些 ?的東西。在某些方面這是有用的，可以使你達(dá)到 3西格瑪或 4西格瑪。這樣，你不需要讓許多質(zhì)量監(jiān)控人員帶著寫字板站在生產(chǎn)線的末端，盯著餅干掉入放焦餅干的箱內(nèi)。為什么要 不斷地給生產(chǎn)烤焦餅干的機(jī)器上油呢？不如把它拆開，然后再裝配起來，或者換一個(gè)沒有問題的新機(jī)器。 ”我連忙停住。 ” “非常好！ ”拉里模仿著學(xué)校老師的樣子大聲說道， “現(xiàn)在，誰決定應(yīng)該做什么能使顧客滿意并且增加利潤？是高層管理人員，還是會(huì)計(jì)師？ ” “他們兩者都是吧？ ”我試著答道。 ” “比如呢？ ”我問。實(shí)際上，顧客真正需要的只是一個(gè)好用的杯托。但是在自助餐廳，人們不必每天都吃我們美國漢堡生產(chǎn)的漢堡，雖然我們自己是每天必吃。 “你們做過市場調(diào)查嗎？ ” “沒有， ”我說，不好意思地笑了笑， “我是在一本雜志上讀到的。 “我們都犯了相同的錯(cuò)誤，喬，就是假定我們所需要的就是顧客的需要，那么首先就應(yīng)該從顧客出發(fā)，然后回到問題的根源，這一點(diǎn)非常重要。 “好吧， ”我說， “你向顧客做了調(diào)查，你已經(jīng)確定了一些問題，那么然后該怎么做呢？ ” “首先， ”他說， “第一件事你要做的就是不要試圖拯救世界，你要拯救的只是你業(yè)務(wù)中的一個(gè)困難。 ”他說。 ” “一位高層管理人員？ ” “通常不是這樣， ”拉里說， “通常會(huì)是中層管理人員，我們稱之為 ?黑帶 ?” 我忍不住笑出來，我的怪問題又冒出來了： “?黑帶 ?？每次他走進(jìn)房間你就跟他練功夫嗎？ ” 我們兩人都大笑起來。并且他還從 ?負(fù)責(zé)人 ?（他的監(jiān)督人）以及 ?綠帶 ?（他的下級(jí)）那里得到他所需要的幫助。 ”我說著，往后一靠，抱起了雙臂。一個(gè)好的橄欖球教練會(huì)告訴你同樣的話，每一名隊(duì)員都有他明確的分工，踢不好球要負(fù)責(zé)，踢得特別好的球員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是假如他們得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，你我都知道，項(xiàng)目是不會(huì)有進(jìn)展的。 “任何得不到上層支持的項(xiàng)目注定要失敗。 “幾乎所有 的人都遇到這種情況，我的朋友， ”拉里說， “而且沒有人會(huì)對(duì)此有好的印象。 ”拉里頓了一下，眨眨眼詢問我是否愿意聽他繼續(xù)說下去，我點(diǎn)了點(diǎn)頭。同樣地，假如首席執(zhí)行官和他或她的幕僚不支持六西格瑪，或者根本不懂得六西格瑪是如何操作的，那么六西格瑪也體現(xiàn)不出它的價(jià)值。他采納了聯(lián)合信號(hào)公司前任總裁勞倫斯六西格瑪已經(jīng)大大改善了聯(lián)合信號(hào)公司的產(chǎn)品，降低了價(jià)格，提高了顧客滿意度，而且重要的是增加了公司的現(xiàn)金流。 ” “換句話說，六西格瑪是一項(xiàng)比你我在小快餐店中所能見到的大得多的運(yùn)動(dòng)。這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)，這個(gè)人被稱作 ?執(zhí)行負(fù)責(zé)人 ?（ Executive Champion），這個(gè)人應(yīng)該是那種很引人注目并且富有魅力的人。 “好了，好了， ”我忍住笑說道。 ”拉里繼續(xù)說道。 “在六西格瑪項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì) 中工作的人通常都是公司中最有價(jià)值的員工。 “項(xiàng)目負(fù)責(zé)人監(jiān)督黑帶（ Black Belt）和他們的項(xiàng)目。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成功的基礎(chǔ)，沒有他們，整個(gè)項(xiàng)目注定要失敗。如果這位首席執(zhí)行官遇到突然事件猝死，你知道，其實(shí)，接班人的人選早已在他的腦海中了。我不只一次地懷疑被指派承擔(dān)這類任務(wù)的人是辦公室的一些平庸之輩，而且有時(shí)候我懷疑這個(gè)人就是我自己。 “對(duì)了！謝謝。 “我記得有 很多次我從老板那里領(lǐng)到新的任務(wù)，但同時(shí)仍然必須完成所有的例行工作 ——結(jié)果哪一項(xiàng)工作也沒能做好。 “這是在實(shí)施新方案時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到的事情。 “不過，他們被稱作是 ?黑帶大師 ?（ Master Black Belts）的。這就意味著，他們向全公司選取出的黑帶講授六西格瑪?shù)木?。為了做好這些工作，黑帶大師必須有能力選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目和人員，然后講授、指導(dǎo)和監(jiān)督這些人員。 ” “等一下， ”我納悶地問。 “讓我來總結(jié)一下： 黑帶大師協(xié)同各位負(fù)責(zé)人工作，一起去選擇他們將要進(jìn)行的項(xiàng)目并挑選將要參加此項(xiàng)工作的人員，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)這些人員來獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶。 ” “對(duì)你有什么樣的幫助？ ”我疑惑地問。 “問得好。當(dāng)然不是每個(gè)人都具備這種復(fù)合型才能。 ”我說。這一點(diǎn)誰都明白！ ”拉里一邊笑著，一邊攤開雙手。玩笑歸玩笑，但情況的確如此。一名新的黑帶在每個(gè)項(xiàng)目中能夠?yàn)楣竟?jié)省 15萬 。 “你又鉆牛角尖了。我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了去尋找那些既熟悉公司但又被公司的陳舊管理方式挫傷了積極性的人。 ” “一般情況下，黑帶的服務(wù)期有多長？ ”我問道。 ” “謝謝你的直言不諱。 “這沒有什么壞處。 ” “如果對(duì)他們進(jìn)行連續(xù) 4周的培訓(xùn)不是更快些嗎？ ” “是更快些，但是成效很小。按照這個(gè)方法，他們能夠真正明白六西格瑪?shù)膶?shí)施過程，不會(huì)在漫長的培訓(xùn)中失去思維的能力。 ”拉里答道。 ”拉里說。 ” “言之有理， ”拉里說， “我們稱這些課程為知識(shí)垃圾。 ” “你知道， ”拉里補(bǔ)充說， “我們起初在讓美國比薩餅公司的員工對(duì)六西格瑪產(chǎn)生興趣上有一場實(shí)實(shí)在在的斗爭…… ” “你不用說了！ ”我大聲說。 “但是我們通過向他們提問題，順利地進(jìn)行了培訓(xùn)。一旦他們坐到培訓(xùn)班里，他們就意識(shí)到，六西格瑪是他們不熟悉的方法讓他們學(xué)習(xí)熟悉的內(nèi)容，而且六西格瑪適用于每件事。想想看，如果你學(xué)習(xí)高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會(huì)給你講解一個(gè)小時(shí)，讓你練習(xí)一周，然后回來再學(xué)習(xí)下一步的課程。 ”] “對(duì)，不是他們。 “在整個(gè)環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項(xiàng)目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項(xiàng)目。 ”拉里說。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會(huì)為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備。 ”拉里補(bǔ)充說。 ”我回應(yīng)道。看起來好像我的主要工作就是這樣的 ——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了。他們當(dāng)中只有一個(gè)人舉了手！ ”拉里說。 ”他說， “因?yàn)椴淮嬖谥T如 ?你們期望什么 ?， ?什么時(shí)候 ?和 ?為什么 ?等問題，大家各負(fù)其責(zé)，由于一切都可以測量，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，不會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的工作得不到正確的評(píng)估的問題。 “綠帶也有份。很顯然，好的業(yè)績一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)。 ”我說。這就是六西格瑪?shù)牧α俊?” “那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？ ” “最好的黑帶會(huì)被提升到黑帶大師。韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。 ”拉里對(duì)我的不屑感到不平，伸了伸雙臂。 ”拉里說。 “是誰首先提出這個(gè)方法的？ ” “確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時(shí)間了， ”拉里說， “20世紀(jì) 80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個(gè)概念，并且對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)。韋爾奇。 ” “哇！ ” “你大概能夠明白， ” 拉里總結(jié)說， “這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是 ?通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動(dòng)了 ?。 “大約 10年前，在我離 開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國比薩餅公司后不久。老實(shí)告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么。 ”拉里說。在第一次會(huì)議上，她告訴我們要使事情來個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。 ”拉里說。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。我明白有時(shí)候我不可能隱瞞我的無知。 “顧客到底想要什么？ ” 拉里答道： “卡西實(shí)施六西格瑪時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進(jìn)行的。我記得我們所有的人都不想被提升到這個(gè)崗位。對(duì)此我很懷疑！ ” “她還告訴我整個(gè)公司都要實(shí)施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省 25萬美元。 ”他說。 “洗耳恭聽。第一步是定義（ define）問題…… ” “就是癥結(jié)所在。 ” “因此，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。這個(gè)工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機(jī)遇就如同你第一次操作錄像機(jī)就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進(jìn)行的一樣。這樣，你就會(huì) 清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！ ” “你知道，有些事情很有意思。與其低頭看看自己的肚皮說 ?嘿，我好象有點(diǎn)發(fā)胖了嘛 ?，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù) 字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字。 ” “哦， ”我說： “然后呢？ ” “然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會(huì)讓公司花費(fèi)最大，讓顧客最為惱火 ——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報(bào)也將是最大的。你