【正文】 取勝。韋爾奇更配稱得上是六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者了。 ” “博西迪的 7萬名員工從事制造纖維、塑料、航天和汽車零部件等產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且博西迪將六西格瑪應(yīng)用到每一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，從新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化到產(chǎn)品交貨后的開發(fā)票和收款。巴頓等人都紛紛采取博 西迪的做法。一名好的首席執(zhí)行官可能會(huì)指派他的高層管理人員去監(jiān)督和支持整個(gè)項(xiàng)目，這就給公司的每一位員工發(fā)出了信號(hào)：公司是認(rèn)真的。 ”拉里風(fēng)趣地說。 ” “執(zhí)行負(fù)責(zé)人起著總管的作用，他會(huì)精心地挑選員工。 ”拉里說。 ”拉里說。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就是選擇、評(píng)估和支持黑帶去著手進(jìn)行項(xiàng)目。 ” “有一家大型聯(lián)合企業(yè)的首席執(zhí)行官?zèng)Q定引入六西格瑪，他讓他所有的經(jīng)理列出一個(gè)名單，名單上的人要有能力在經(jīng)理們生病或都突然去世時(shí)取代他們。 ” 越來越有意思了，我想。 ”我不確定地說。 ”我說。 ” “很正確！ ”拉里說。 “無所不知的專家嗎？ ” “問得好， ”拉里說，對(duì)我最新的俏皮話一笑置之。 “好吧，好吧， ”我說著，顯得平和些了， “那么誰是黑帶大師？ ” “當(dāng)一家公司首次決定實(shí)施六西格瑪時(shí)， ”拉里解釋說， “黑帶大師的角色是由作為六西格瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的外部顧問擔(dān)任。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司從上到下實(shí)施持久而根本的變革 。 “是啊，這正是為什么首先要讓外部的顧問負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的原因， ”拉里說， “但是當(dāng)接受過培訓(xùn)的人員已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，他們就開始從顧問那里接手黑帶大師的工作。 ” “現(xiàn)在你明白了！ ”拉里強(qiáng)調(diào)說， “我已經(jīng)講了不少了， ”他補(bǔ)充說。 ”拉里說著，假裝握緊了拳頭， “被任命為黑帶使我走出了死氣沉沉的狀況，使我走上了事業(yè)的快車道。 ” “那么黑帶是如何使六西格瑪成功的呢？ ”我追問道。黑帶必須同時(shí)具有常人不具備的管理和技術(shù)兩方面的才能：具有激勵(lì)一線員工熱情的能力和贏得上司信任的能力。 ” “尋找集這些才能于一身的人才肯定很困難。有才智、有抱負(fù)的人不甘心屈居第二。他們必須知道什么時(shí)候抓住，什么時(shí)候抱住，什么時(shí)候脫身以及什么時(shí)候跑掉。當(dāng)然他們達(dá)到目標(biāo)的可能性是存在的。 ”我調(diào)侃地說。 “很幸運(yùn) ，從尋找這些出類拔萃的人才的經(jīng)歷中，我們了解到一些情況。顯而易見，如果你有許多名具有這兩方面才能的員工，那么，就會(huì)對(duì)你的工作十分有益。 “可是，我的確是取決于他們的表現(xiàn)， ”他說，揮了揮手示意我不要打斷他， “但是總的來說，黑帶做了 2年以上 3年以下時(shí) 工作最有效。 “聽起來時(shí)間不短啊！ ” “放松點(diǎn)！ ”拉里說。在每周培訓(xùn)后，黑帶會(huì)回到工作崗位并且將他們剛學(xué)到的東西付諸實(shí)踐。當(dāng)人們實(shí)踐了他們已經(jīng)學(xué)到的東西的時(shí)候，他們會(huì)更好地理解并且掌握所學(xué)的知識(shí)。 “他們到底學(xué)到了什么呢？ ” “哦，許多東西。 ” “但是，大部分經(jīng)理不是已經(jīng)了解這些知識(shí)了嗎？ ” “當(dāng)然，有些人掌握了其中的一些，但是幾乎沒有人能夠掌握全部的東西。幾天后，回到工作崗位，依然如故 ，并沒有變得更聰明。用這種方法學(xué)員就能夠記住所學(xué)的知識(shí)，而且他們?cè)谡n堂里也會(huì)有更多學(xué)習(xí)的動(dòng)力。 ”拉里承認(rèn)說。他們主動(dòng)要求學(xué)習(xí)，主動(dòng)請(qǐng)求幫助。之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目，這樣一直持續(xù)下去。 ” “最重要的是黑帶，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者其他人，像執(zhí)行負(fù)責(zé)人。 ”事實(shí)上，我感到詫異的是誰能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。但是為什么他們會(huì)給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？ ” “很簡(jiǎn)單。換句話說，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。 ” “但是一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。 ” “聽起來好像壓力很大哦。 ” 我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。我知道我就是這樣的人！ ” “我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過一個(gè)培訓(xùn)班， ”拉里繼續(xù)說道， “并且調(diào)查過 20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇。 “的確，六西格瑪根除了許多那樣的弊病。 ” “不完全是這樣， ”拉里說。我猜黑帶控制項(xiàng)目，而綠帶是真正實(shí)施者。 ” “像工蜂一樣。 “但是他們受過六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語言并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作。 ” “誰能決定綠帶的提升？ ” “黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作。事實(shí)上，杰克 “嘿，我就是這樣得到提升的。 “每個(gè)項(xiàng)目平均要花多長時(shí)間？ ” “通常大約是 46個(gè)月。 ” “都有哪些因素呢？ ”我找到了感覺，繼續(xù)發(fā)問。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了 6億美元。 我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們?cè)诿绹鴿h堡包公司時(shí)沒有聽說過？ “你是什么時(shí)候聽說六西格瑪?shù)模?”我問拉里。說實(shí)在的，我們有很多事情沒有做好，對(duì)我來說，我們也沒有足夠的動(dòng)力去把事情做得更完善。 ” “也許是這樣。貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。 ” “但是，貝克說我們必須開始就如何改善經(jīng)營思考新的問題，不 能再向以往那樣想當(dāng)然。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！ ” “你說得很對(duì)， ”我不無悲傷地說， “20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個(gè)的漢堡市場(chǎng)！ ” “沒錯(cuò)?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。 ” “那么，答案是什么？ ”我問道。時(shí)間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國漢堡公司不可思議的失敗已變得不 是那么難理解了。這是有充分理由的。我在等式的兩邊都呆過 ——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。 ”拉里說， “她告訴我說，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。聽上去很不錯(cuò)，但我認(rèn)為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我 4周的 培訓(xùn)，分別安排在 4個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，為此公司要花費(fèi) 15000美元學(xué)費(fèi)。 “哦，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。 ” “怎么會(huì)呢？ ” “咦？有興趣聽我細(xì)說？ ”他問我。 ”他說： “流程是按下面的步驟進(jìn)行的。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識(shí)別各個(gè)步驟之間的聯(lián)系！有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。 “另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，不要只抱怨那些無法解決的事情，例如天氣狀況。 ” “當(dāng)你收集問題的數(shù)據(jù)時(shí)，你一定要小心，因?yàn)槟闶窃跒閰?與項(xiàng)目的其他人寫說明書。 ”] “想想看， ”拉里接著說： “一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說 ?敵人陣地的隨便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了 ?這類話的；他們會(huì)說 ?要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地 ?。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。 “收集你認(rèn)為有必要收集的問題， ”拉里糾正道： “起初是收集顧客的問題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器直接打交道的員工的想法。但它于事無補(bǔ)，解決不了關(guān)鍵問題。 ”拉里說： “此時(shí)我們不是進(jìn)行地毯式的狂轟爛炸，而是進(jìn)行精確的外科式的切除 ?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。不知怎么搞的，有時(shí)征求顧客以及員工的意見，請(qǐng)他們給予幫助，往往會(huì)使顧客和員工感到很舒心，因?yàn)轭櫩秃蛦T工認(rèn)為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會(huì)更加增添參與管理的意識(shí)。 ” “如果你僅僅對(duì)醫(yī)生說 ?我感覺不舒服 ?，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。正如他們所說的，詛咒黑暗是沒有用的。 ” “嘿，不錯(cuò)！ ”拉里說： “如果我拿走潔牙線，你不會(huì)介意吧？ ” “悉聽尊便。 ”我插話道。 ”我迫不及待地?fù)]了揮我的雙拳。 “我學(xué)習(xí)了如何測(cè)量、應(yīng)該測(cè)量什么以及如何利用數(shù)字。直到這一刻，我才被吸引住了！ ” 我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了?？ㄎ鞅救藙t是實(shí)施負(fù)責(zé)人。 拉里補(bǔ)充說： “當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng) 理助理。當(dāng)老板將一項(xiàng)新的質(zhì)量計(jì)劃塞給你時(shí)，你只好挑選某個(gè)人讓他離開幾周去表演一番。 ” “當(dāng)時(shí)你少激動(dòng)嗎？ ”我問道。在美國漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。拉里的確是個(gè)不錯(cuò)的人，他非常細(xì)心，沒有觸及我的痛處。如果我告訴我的員工，嘿， 20年前我們就這么做了，那么如此簡(jiǎn)單的回答是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那個(gè)時(shí)候，我們都認(rèn)為老板一定是瘋了。 “我們浪費(fèi)了不少的資金！那些比薩餅 店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們?cè)谌珖秶鷥?nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒有呼應(yīng)。 ” 我接過他的話： “我覺得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因?yàn)閯e人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。 ”拉里說。 ” 第 6章 人盡其才 我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開。 1995年，通用電氣營業(yè)毛利達(dá)到約 %。現(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。“在成為黑帶之前，我在美國比薩餅公司已經(jīng)毫無出路了。 ” “這不過是許愿。 ”拉里 說。六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟。 “對(duì)，綠帶在某種意義上是這樣的。 ” “好， ”拉里說， “在六西格瑪中，還有更多的含義。 ” “綠帶？ ”我問道。 ” “是這樣嗎？ ”我問道。 “你知道，我在美國食品公司工作這么多年來，我從不滿意的員工中聽到的最多的抱怨不是工資低、工作時(shí)間長或者忙亂的時(shí)間表等等，而是 ?我不知道老板想要什么 ?，以及 ?沒有人欣賞我做什么 ?。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)硪恍┐碳?，我?huì)更加負(fù)責(zé)的。 “在有些方面可能是這樣的， ”拉里說， “但是正是黑帶給了你許多看得見的、可信任的東西。 “體制是指要知道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)。我相信，你工作起來將會(huì)十分努力。 “巴頓將軍說過， ?不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。 ”拉里說。正如我所說的，我們需要上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是使整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)起來的正是像黑帶這樣的中層人員。對(duì)黑帶也是這樣進(jìn)行培訓(xùn)的。 ” 拉里解釋說被培養(yǎng)的黑帶的第一門課就是測(cè)量。這些問題諸如，現(xiàn)在馬上開始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目第一步驟，你是否做好了準(zhǔn)備？然后他們會(huì)問那第一步是什么？ ”我們兩人都笑起來。 “嘿，你知道，我也知道，舉行一周新規(guī)劃培訓(xùn)班，對(duì) 每個(gè)人說來都是一場(chǎng)可怕的噩夢(mèng)。授課者只不過把他頭腦里的東西卸載給了你，不知道也不管你是否理解或掌握。 “更重要的是，很少有人懂得如何把這些知識(shí)應(yīng)用到六西格瑪項(xiàng)目中去。 “培訓(xùn)有 4個(gè)核心階段，它們配合六西格瑪策略中的 4個(gè)方面：測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制改進(jìn)后的流程，這個(gè)新流程有益于提高顧客的滿意度、節(jié)約公司資 金并且增加可觀的凈利。他們還會(huì)立即為節(jié)省公司的資金采取行動(dòng)，因?yàn)樵谒麄兊牡谝粋€(gè)項(xiàng)目上他們就已經(jīng)開始應(yīng)用所學(xué)到的東西了。 ”拉里說。 ” “我相信！ ”我說。 ”我說。 “不要告訴我這不一定。具有技術(shù)背景的管理人員在這一方面要比其他人員更加勝任。 ”拉里開玩笑說。如果每年有 46個(gè)這樣的項(xiàng)目，一年內(nèi)就能為公司節(jié)省 60萬 100萬美元。他 們幫助項(xiàng)目籌集資金，然后決定如何使用資金。 我笑了笑，但是當(dāng)他說到這點(diǎn)時(shí)，我不由自主地想到了我自己。 “你可能會(huì)這樣想， ”拉里反駁道， “很顯然 ，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。他們需要做的最重要的事情是把六西格瑪從想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。 ”拉里說。 “黑帶是真正做具體工作的人員， ”拉里解釋說， “他們是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。 ” “哦……黑帶！ ”我用玩笑的口氣說。 “你的意思是說，顧問工作的最終目標(biāo)就是使他們自己被淘汰？ ” “你說得對(duì)極了！ ”拉里微笑著回答說。 ” “事情還真不少呢。在上層，他們幫助負(fù)責(zé)人選擇好的項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目的人。 ” “打住吧！ ”我又開始和拉里做對(duì)了，但顯然沒有什么惡意。然而這也正是我們?yōu)槭裁葱枰?xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)來為項(xiàng)目管理者清除項(xiàng)目中的障礙的原因。我感到受到兩個(gè)方面的牽制，而兩個(gè)方面都不成功。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持以及為六西格瑪提供資金和執(zhí)行項(xiàng)目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人員把工作重心完全放在項(xiàng)目上。 “那么，你看我的角色是什么？ ”拉里問我。當(dāng)然，經(jīng)理們都列出了名單，于是首席 執(zhí)行官選定了這些精英去進(jìn)行六西格瑪項(xiàng)目。這就是為什么精明的執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選公司中的精英去負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的原因。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人幫助黑帶清除公司中的障礙，創(chuàng)建支持系統(tǒng)，并確保項(xiàng)目資金到位，使工作順利完成。例如，在執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選實(shí)施負(fù)責(zé)人（ Deployment Champion）和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 (Project Champion)時(shí)，他們是從公司中業(yè)務(wù)水平最高的員工中挑選的。 “不是向辦公機(jī)構(gòu)指派沒有發(fā)展前景的任務(wù)吧？ ”我突然插話說。 “執(zhí)行負(fù)責(zé)人是做什么的？ ” “是這樣的，他有點(diǎn)像總經(jīng)理…… ” “啊，了不起！ ”我嘲諷地說， “現(xiàn)在我們又在打橄欖球了？ ” “說實(shí)在的， ”拉里說， “你的自由主義讓你說話太隨便了。 ” “所以我們從東方武術(shù)一 直談到了高爾夫球比賽，是嗎？ ”我開一玩笑地說。六西格瑪可以用于服務(wù)業(yè)、制造業(yè)和商業(yè)等各行業(yè) ——從汽車轉(zhuǎn)向柱到炸薯?xiàng)l的各種產(chǎn)品。 ” “現(xiàn)在，你所知道的一些扭轉(zhuǎn)乾坤的人，像福特公司的雅克博 西迪的建議。相反，如果他們了解并且支持六西格瑪，那么其他人在實(shí)施過程中就會(huì)一路綠燈，暢通無阻了。 “你必須有董事會(huì)決 策層的支持，就如同球隊(duì)必須得到俱樂部董事會(huì)的支持一樣。高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這些項(xiàng)目是浪費(fèi)時(shí)間和資金，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人則感