【正文】 想。每當(dāng)看到公司里的弊病時(shí)，我們就會(huì)展開(kāi)討論。 對(duì)方的電話鈴響了，我驀然地從恍惚中驚醒。 ” 在我等待的時(shí)候，我思索著那位女士的話。 “是我。開(kāi)設(shè)在座位上點(diǎn)餐的餐館是美國(guó)比薩餅公司的最新項(xiàng)目。 他的夫人雷內(nèi)、女兒埃米莉和凱特都很好。我告訴他，我的兩個(gè)孩子剛上中學(xué)，他們都喜歡打籃球；凱莉已經(jīng)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)不動(dòng)產(chǎn)。 ” “哦，不！ ”拉里非常驚訝，頓了頓，然后說(shuō)， “我很難過(guò)……喬，是漢堡公司嗎？ ” “是啊， ”我說(shuō)， “你是知道的，自從我離開(kāi)收發(fā)室后就一直在那里。餐館招待無(wú)微不至的照料也令我舒服了許多，他們接過(guò)我的外衣，發(fā)給我號(hào)碼牌，沒(méi)有絲毫要小費(fèi)的意思；接著女招待拉出座椅請(qǐng)我入座。我想說(shuō)我之所以走運(yùn)是因?yàn)槲业奖人_餅公司不久，卡西不管怎么說(shuō)，我們是從只有 5%的市場(chǎng)份額發(fā)展到今天的。 ” “什么六西克馬？ ”我不解的問(wèn)。米特。 拉里咧開(kāi)嘴笑了： “很高興你能提這個(gè)問(wèn)題。 “以前也聽(tīng)說(shuō)過(guò)的吧？ ”拉里猜對(duì)了。一想到此，我就不寒而栗。這些精彩動(dòng)作成了搶眼的鏡頭。這些可能不如企業(yè)出現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣引人矚目，然而這些同樣重要。大部分公司是給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，比如說(shuō)， 2%或 5%的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。 ”我說(shuō)，其實(shí)我愿意承認(rèn)我僅僅是聽(tīng)著而已。 ” “六西格瑪是一套管理方法，它主要強(qiáng)調(diào)消除錯(cuò)誤、減少浪費(fèi)以及避免重復(fù)勞動(dòng)。 “最初我也是這么想的，但我認(rèn)為這是很久以來(lái)我們看到的最好的方法。 ” 我不知道標(biāo)準(zhǔn)偏差值是什么，還有它是如何起作用的。事實(shí)上，恒溫器是在 6872華氏度之間波動(dòng)的。例如，每次你走進(jìn)街角的商店時(shí)，你都會(huì)根據(jù)你以前去過(guò)的商店為你建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量你所選的商品、機(jī)構(gòu)以及服務(wù)的質(zhì)量。 “好。如果你在 2西格瑪?shù)那闆r下工作 ，每 100萬(wàn)次機(jī)會(huì)將出現(xiàn) 30多萬(wàn)個(gè)缺陷。 “我想，平均來(lái)講，我們每個(gè)漢堡店每天做壞一打左右的漢堡。 “順便說(shuō)一句，我不得不承認(rèn)這種比薩餅的味道的確很不錯(cuò)。 “如果你要改善某件事情，首先你必須清楚事情目前的狀況以及你要達(dá)到的目標(biāo)，否則事情就不可能得到改善。當(dāng)你寫(xiě)下目標(biāo)時(shí)，它就是可以管理的了。許多人也曾大聲疾呼改善質(zhì)量和為顧客服務(wù)的重要性，但是他們從不把這些同利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái)?，F(xiàn)在高級(jí)管理層看到了質(zhì)量有助于贏利，所以他們對(duì)六西格瑪深信不疑。在美國(guó)比薩餅公司，我們決定將重點(diǎn)放在客戶(hù)的持留量上。 ” “又是一個(gè)很好的問(wèn)題， ”拉里說(shuō)， “讓我來(lái)告訴你 六西格瑪是怎樣工作的吧。 ”我說(shuō)著，仍然是疑竇叢生。我也曾經(jīng)有過(guò)那種感覺(jué)，厭倦了沒(méi)完沒(méi)了的各式各樣的管理方案。 ”拉里回答說(shuō)。 “首先， ”拉里說(shuō)， “不要只是挑出次品，而要解決 產(chǎn)生次品的根本性的問(wèn)題。這回我不會(huì)輕易地把它放過(guò)了。假如我們能正確地識(shí)別和解決這些問(wèn)題，我們就會(huì)節(jié)省資金并且讓顧客滿(mǎn)意。我們?cè)噲D讓自己相信，那種令人興奮的、帶有法國(guó)戎第芥末糊的漢堡包就是人們所需要的。 ” “嗯，好，至少某些人讀到這本雜志了。你要停止浪費(fèi)時(shí)間和資金，不再令每個(gè)人沮喪，包括你的顧客，不能半途而廢。六西格瑪與全面質(zhì)量管理以及其他方法不同，采用其他的管理方法時(shí)，每個(gè)人理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦谄淇臻e時(shí)間才去做項(xiàng)目。 ”他說(shuō)。 “如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不花費(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)六西格瑪，支持六西格瑪，這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就不會(huì)有成功的希望。 ” 沒(méi)錯(cuò)！我思索著，但我還是對(duì)六西格瑪是否能夠防止此類(lèi)事情的發(fā)生充滿(mǎn)了懷疑。我告訴你，沒(méi)有一個(gè)人比通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克納賽爾、卡特彼勒公司的格倫 “你說(shuō)得很有趣。 “當(dāng)然不是。他們也幫助黑帶選擇改進(jìn)項(xiàng)目，評(píng)估企業(yè)能夠做什么， 確定這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品有服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。首席執(zhí)行官這樣做的目的就是告訴經(jīng)理們，對(duì)待六西格瑪他是認(rèn)真的，而且他還會(huì)為確保六西格瑪項(xiàng)目的成功提供支持。 ” “好主意。 ” “那么誰(shuí)是項(xiàng)目管理者呢？ ”我問(wèn)道。然后他們培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實(shí)施六西格瑪?shù)娜藛T，并且報(bào)告公司有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展。 “哇， ”我說(shuō)， “這可真是與眾不同。一個(gè)公司犯的最大的錯(cuò)誤就是任命一名不稱(chēng)職的人擔(dān)任黑帶，這可能導(dǎo)致整個(gè)六西 格瑪項(xiàng)目的失敗。他們起著承上啟下的作用。 “一旦被選中為黑帶，他們就會(huì)沖進(jìn)場(chǎng)，抓住牛的角，然后…… ” “又來(lái)老一套了？ ” 拉里笑了： “是的，那倒也是。 ” “還不知道項(xiàng)目在哪里呢，你就開(kāi)始談?wù)摴?jié)約錢(qián)了。當(dāng)然也不完全是這樣，有時(shí)新手也有勇氣征服長(zhǎng)期的項(xiàng)目。 “那么，下一個(gè)問(wèn)題是，你們挑選了最好的黑帶選人后，如何去培訓(xùn)這些杰出人才？ ” “非常精心， ”拉里回答說(shuō)， “培訓(xùn)持續(xù) 4周時(shí)間…… ” “4周！ ”我脫口而出。 “有句老話說(shuō) ?告訴我，我會(huì) 忘記；給我看，我會(huì)記住；讓我參與，我會(huì)理解 ?。這 4個(gè)階段是由統(tǒng)計(jì)學(xué)、定量基準(zhǔn)以及實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等等組成的。正如我前面所說(shuō)的，對(duì)于六西格瑪，他們是將黑帶培訓(xùn)分成 4個(gè)部分，并且在每周培訓(xùn)后，讓學(xué)員回去應(yīng)用已經(jīng)學(xué)到的知識(shí)。 “當(dāng)他們知道一周后他們將要應(yīng)用學(xué)過(guò)的東西并且對(duì)此負(fù)責(zé)時(shí)，一切情況都改變了。 “我認(rèn)為你現(xiàn)在已經(jīng)能夠體會(huì)為什么黑帶是所有環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)了。 “記住，高層的執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能是決定要做什么的人，而真正實(shí)施的則是黑帶大師和黑帶…… ” “由誰(shuí)來(lái)考慮怎樣去做，這我確實(shí)記得。如果你僅僅是某個(gè)委員會(huì)的一名成員，或者沒(méi)有人能真正的控制團(tuán)隊(duì)或者對(duì)團(tuán)隊(duì)的成敗負(fù)責(zé)，那么就不要對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)抱很大的期望。當(dāng)你有了這么大的權(quán)力和責(zé)任后，你就會(huì)對(duì)工作感興趣。 ” “說(shuō)到點(diǎn)子上了 ~！ ”我說(shuō)，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下。 “我有個(gè)朋友，他剛開(kāi)始練武術(shù)就被授予了綠帶。 ”拉里說(shuō)。 “其中的佼佼者又被提升為負(fù)責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負(fù)責(zé)人。 ” “那么，你究竟做了些什么呢？ ”我問(wèn)道。 ” “有哪些公司？ ” “都是你熟悉的， ”拉里說(shuō)， “采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋?lái)像是《財(cái)富》 500強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號(hào)、索尼、摩托羅拉以及寶利來(lái)等等。但是，蘇姍還沒(méi)有把我們遺忘，也絲毫沒(méi)有表現(xiàn)出厭煩。而且，那時(shí)候我們的漢堡生意賺了不少的錢(qián)，也有能力 ?燒錢(qián) ?。工作的間歇，我們免費(fèi)領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實(shí)在是令人難以下咽。他說(shuō)： “問(wèn)題是，形勢(shì)在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變。當(dāng)然我們也從來(lái)沒(méi)有向顧客調(diào)查過(guò)。 ” 我大笑。她告訴我，她仔細(xì)研究了規(guī)劃，對(duì)管理某些最關(guān)鍵項(xiàng)目的黑帶進(jìn)行了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的篩選。他們使我開(kāi)始以一種完全不同的方式看待事物了。 “的確如此， ”他說(shuō)： “但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡(jiǎn)單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程。發(fā)牢騷是不能解決問(wèn)題，關(guān)鍵是要客觀地定義問(wèn)題…… ” “用數(shù)字來(lái)表示？ ” “正確！如果我們說(shuō) ?我們的質(zhì)量不穩(wěn)定 ?，或者說(shuō) ?顧客不喜歡紐約口味的比薩餅 ?，那么這意味著什么呢？這樣的說(shuō)法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問(wèn)題？你把問(wèn)題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機(jī)會(huì)就越多。這樣，公司里常年模糊不清的問(wèn)題就會(huì)變得十分清晰，變成可以識(shí)別、可以改正的一件具體的事情。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。 ” “所以，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問(wèn)題…… ”我說(shuō)著，重新把他的話拉回到正題上。要闡明問(wèn)題，闡明問(wèn)題，闡明問(wèn)題！首先一定要清楚地定義問(wèn)題。 ”我大度地 回答。 第 7章 過(guò)程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€(gè)步驟 “這是等式的另一邊，即流程的力量。 “那么，后來(lái)又怎樣了？ ”我問(wèn)道。我當(dāng)然沒(méi)有任何理由認(rèn)為自己會(huì)被委以重任！他們?cè)趺磿?huì)偏偏挑我去實(shí)施一項(xiàng)他們非常關(guān)心的項(xiàng)目呢？ ” “是什么事情讓你改變想法的？ ” “卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。 “不怎么激動(dòng)！ ”拉里坦白地說(shuō)， “我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這件事必然會(huì)失敗。直接為顧客服務(wù)的員工知道機(jī)器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會(huì)煩惱，他們還知道如何修理機(jī)器、怎樣做才能再次使顧客滿(mǎn)意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。 20年前，我們還沒(méi)有雷達(dá)； 20年前，幾乎沒(méi)有人上因特網(wǎng)或有移動(dòng)電話。 ” “但是，當(dāng)卡西 “當(dāng)我剛到美國(guó)比薩餅公司的時(shí)候，我們是這個(gè)行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠(yuǎn)都不會(huì)有什么起色了。到了 1998年，這個(gè)數(shù)字上升到了 %。 “時(shí)間長(zhǎng)短取決于很多因素。 ”我揶揄地笑了笑。 ” “與工蜂不同的是， ”拉里繼續(xù)說(shuō)， “如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶。綠帶向黑帶提供進(jìn) 行項(xiàng)目所必需的支持。 “執(zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任。 “我們還發(fā)現(xiàn)了一件事， ”拉里補(bǔ)充說(shuō)， “就是人們看起來(lái)似乎很喜歡體制、攻關(guān)計(jì)劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊 角色。統(tǒng)計(jì)工具是用于分析 你干得如何以及下一步需要做些什么的。隨后他們會(huì)足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已 ?。 ” “好的，你已經(jīng)告訴我黑帶是干什么的了， ”我說(shuō)， “但是你還沒(méi)有告訴我為什么黑帶的角色更重要。他們上 1周的課，然后回到他 們各自的工作崗位，在一個(gè)具體的項(xiàng)目上實(shí)踐他們學(xué)到的知識(shí)。 ” “完全正確。這些年來(lái)，你參加過(guò)多少次培訓(xùn)課程？ ” “哦，天哪， ”我說(shuō)， “二十幾次，也許還要多？ ” “那么，你學(xué)到了什么？ ” “通常是一連坐好幾天，在講臺(tái)上的人將一連串的概念往你腦子里灌，填鴨似的，大部分概念既不清楚又難以理解。 ” “那么， ”我說(shuō)。 “我想我以前聽(tīng)說(shuō)過(guò)！ ” 拉里笑著說(shuō)： “我應(yīng)該解釋一下。 ” 拉里笑起來(lái)。 “你們是怎樣發(fā)現(xiàn)這些出類(lèi)拔萃的人的？ ”我問(wèn)道。執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶工作的重點(diǎn)是如何做，并且在做的過(guò)程中，他們竭盡全力去達(dá)到目標(biāo)，決不動(dòng)搖。但是坦率地說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)了一批正等待我們?nèi)ネ诰虻挠胁鸥傻娜?，他們?cè)趯ふ覚C(jī)會(huì)證明自己并想脫穎而出 ——坦率地說(shuō)，這些人比我們所期望的要多。 “首先，你必須找到這樣的人，這些人有智慧，有魄力，并且樂(lè)意去思考 ?盒子外部 ?的事，就是我們所說(shuō)的具有非常規(guī)的思路。 “嘿，伙計(jì)，不要笑。 ”我說(shuō)。拉里無(wú)可奈何地笑了笑。最終，我只好把新分配的任務(wù)放在一邊，回去干那份掙工資的活兒。 “項(xiàng)目負(fù)責(zé)人吧。 ” 這時(shí)，拉里話鋒一轉(zhuǎn)，問(wèn)道： “想聽(tīng)個(gè)故事嗎？ ” “當(dāng)然。 ” “這些負(fù)責(zé)人都做些什么呢？ ” “實(shí)施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實(shí)施全過(guò)程提供領(lǐng)導(dǎo)，參與項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任。 ” “對(duì)不起，對(duì)不起， ”我抱歉地說(shuō)， “請(qǐng)繼續(xù)講下去。 ” “但是它要從企業(yè)高層開(kāi)始啟動(dòng)。博西迪在通用的一次管理會(huì)議上向韋爾奇介紹了六西格瑪是如何改變他的公司的，并且鼓勵(lì)韋爾奇的所有高層管理人員去做同樣的事。從一開(kāi)始，決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須有采用六西格瑪?shù)尿?qū)動(dòng)力，并鼓勵(lì)整個(gè)組織去實(shí)施。 ”我嘟囔著，我那對(duì)于被棄于困難境地的憎恨暫時(shí)超越了我對(duì)六西格瑪?shù)膽岩伞?” “但是這些角色都是些什么呢？ ” “他們是這樣分工的，從上層開(kāi)始…… ” “當(dāng)然， ”我說(shuō)， “典型的從上至 下的管理。 “我明白，我明白， ”他說(shuō) “這些名稱(chēng)聽(tīng)起來(lái)是有點(diǎn)滑稽，但是一旦你明白所有這些角色的功能，你就知道他們是多么不同凡響了。找出那種耗資最大的問(wèn)題，那種有最大改進(jìn)余地而且能帶來(lái)最大節(jié)約并使顧客滿(mǎn)意的問(wèn)題。我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到任何表示贊同的反應(yīng)了，哪怕是從工作中的任何一 位同事那里得到一點(diǎn)點(diǎn)手勢(shì)。不知為 什么，我們就是沒(méi)有看到這些。從一個(gè)車(chē)迷的角度出發(fā)，我可能推斷，銷(xiāo)量下降是由于我們的汽車(chē)沒(méi)有足夠的動(dòng)力，所以我建議投資幾百萬(wàn)美元去研究制造功率更大的發(fā)動(dòng)機(jī)，然后每輛汽車(chē)加價(jià) 1000美元。多年來(lái)我已經(jīng)學(xué)會(huì)了游戲規(guī)則，學(xué)會(huì)在一種新的管理方法出現(xiàn)時(shí)用新的語(yǔ)言講話。 “產(chǎn)生缺陷以后再投入很多錢(qián)是無(wú)濟(jì)于事的，但許多管理方法似乎都在推薦這種觀點(diǎn)。很顯然，我們倆的上司很相似。 “噢，歸結(jié)起來(lái)，許多質(zhì)量規(guī)劃只是一些吹捧、鼓動(dòng)性的話， ”拉里說(shuō)， “目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性去做得更好。 “哦，天哪， ”我搖著腦袋說(shuō)， “讓我想想看，有全面質(zhì)量管理（ TQM）。漸漸地，我恢復(fù)了鎮(zhèn)靜： “說(shuō)實(shí)在的，拉里，每個(gè)人都想減少浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤。但是六西格瑪一定有很多的內(nèi)容，不僅僅是一些數(shù)字，或者是將客戶(hù)留住這個(gè)目標(biāo)。 ”拉里 安慰我說(shuō)。你怎么能夠在改善質(zhì)量的同時(shí)又節(jié)省資金？ ” “這正是第二件最容易被誤解的事情！ ”拉里哈哈笑著說(shuō)， “你問(wèn)得好！ ” “你看，大多數(shù)公司認(rèn)為改善質(zhì)量需要資金，所以他們要在他們的客戶(hù)和他們的財(cái)務(wù)人員之間權(quán)衡。六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是為了改善質(zhì)量，但是在六西格瑪中，改善質(zhì)量只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，并不是結(jié)果本身。 ”拉里解釋說(shuō)。 ”我說(shuō)。但是當(dāng)我們采用了六西格瑪方案后，我們已經(jīng)逐步達(dá)到了 5西格瑪。 ”我回答說(shuō)，希望自己表現(xiàn)得很在行。 “是的。 “6就是我們努力達(dá)到的西格瑪?shù)耐昝莱潭取?” “明白了。 看著我茫然的表情，拉里開(kāi)始闡述他的觀點(diǎn)。 ”我說(shuō)，但是關(guān)于這方面我還沒(méi)有足夠的知識(shí)去問(wèn)一些非常深刻的問(wèn)題。它教給你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)做出可靠的決策；它也使你的投資回報(bào)最大化和人才回報(bào)最大化。 “但是，你知道， ”我終于開(kāi)了腔： “我們已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)許多這種事情，如果我們真的能夠?qū)嵺`我們所學(xué)到的東西，美國(guó)漢堡公司倒是一定會(huì)發(fā)展壯大，并且我也還會(huì)仍然有工作。 “我算了一下，獎(jiǎng)金從 4千到 1萬(wàn)美金不等。為了使六西格瑪項(xiàng)目取得成功，很多公司還會(huì)給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以促使項(xiàng)目取得成功