【正文】 ，提出每日面談行程表的影本給 QSR小組成 員，這份清單應(yīng)包括受訪者的電話號(hào)碼和住址等資料。 ，就提供足夠的支援設(shè)備 以完成打字工作，并有足夠的時(shí)間檢驗(yàn) 證以及完成所需的改變。 在適用范圍方面， QSR標(biāo)準(zhǔn)可應(yīng)用到所有摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測(cè)上（ Motorola Quality System Review），并結(jié)合“金皮書”（ Gold Book）書 中以及本標(biāo)準(zhǔn)之書末所附 8 的 QSR子系統(tǒng)工作評(píng)估表（ QSR Subsystem Evaluation worksheet）一并使用。評(píng)分指南中所列“極差”（ Poor），“不明顯”（ Weak），“一般”（ Fair），“合格邊緣 (Marginally Qualified），“合格”（ Qualified）和“顯著”（ Outstanding）等分類與 QSR 子系統(tǒng)評(píng)估工作表（ QSR Subsysytem Evaluation Worksheet）。 以編纂“考慮事項(xiàng)”時(shí)也遵循這個(gè)基本哲學(xué)，“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表”（ maturity Matrix）和“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”（ Scoring Guidelines）均將焦點(diǎn)放在每個(gè)要素所獲得的成果，而非在于 9 其使用的方法或是“如何做”（ How To39。適當(dāng)因素過少 不是很零碎 在主要區(qū)域獲得確定性且可測(cè)量的成果 顯示出確定性和持續(xù)性的成果 顯著 b. 質(zhì)量功能可以審核成品的接受度，并追查內(nèi)部的瑕疵以及活動(dòng)范圍 內(nèi)的硬、軟件的缺陷。 合格邊緣：質(zhì)量組織在大部分但并非全部的質(zhì)量系統(tǒng)區(qū)域中很活躍，在組織內(nèi)部大部分的活動(dòng)中可以看出對(duì)質(zhì)量功能的認(rèn)識(shí)與支持，具有適當(dāng)?shù)某善方邮芏群瞬榭刂?，但是交貨質(zhì)量的水平并未符合顧客的期望。 、策略、方法等均做成書面資料以供組織內(nèi)各階段層成員使用。你可以看見有某些擬定的質(zhì)量計(jì)劃的例子，但大部分的人均不是十分明確地了解。管理階層通常不會(huì)使用質(zhì)量測(cè)定來做為推動(dòng)改進(jìn)的工具。質(zhì)量測(cè)定及獲得的成果廣為員工所知，在許多區(qū)域中，管理階層每月，大多是每季均會(huì)實(shí)施質(zhì)量測(cè)定和檢測(cè)西格瑪水平，而對(duì)績(jī)效最低的區(qū)域予以特別指示。實(shí)踐的結(jié)果用來設(shè)立改進(jìn)的目標(biāo)及所需的行動(dòng)。對(duì)顧客做經(jīng)常性的追蹤調(diào)查以確保顧客能感受到該組織在提 高滿意度上所做的努力。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：沒有任何質(zhì)量方針的書面資料。 合格邊緣：質(zhì)量方針手冊(cè)控制并維持最新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) /規(guī)范，手冊(cè)已分送給各員工并運(yùn)用。 ，并且對(duì)于改善行動(dòng)的制訂，優(yōu)先順序的決定及執(zhí)行等責(zé)權(quán)劃分有明確的規(guī)定。將改善行動(dòng)程序做成書面資料，并對(duì)不良因素作詳細(xì)分析并消除。 不 明 顯：管理階層只有在客戶抱怨時(shí)才會(huì)去要求質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任全部仰賴質(zhì)量部門（ Quality Deparntment），某些員工已被要求參與質(zhì)量管理改善計(jì)劃。 19 0 管理階層是否充分支持在職培訓(xùn)（包括質(zhì)量的培訓(xùn)）并做成書面資料列入組織訓(xùn)練計(jì)劃？ 考慮事項(xiàng)： a. 為組織內(nèi)所有員工擬定書面的訓(xùn)練計(jì)劃，包括管理、新進(jìn)雇用人員以及內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員。某業(yè)務(wù)區(qū)亦針對(duì)新進(jìn)人員和內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員進(jìn)行訓(xùn)練，管理階層普遍都有對(duì)質(zhì)量培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)。 不 明 顯 ：少數(shù)的經(jīng)理人，了解并支持 6個(gè)西格碼的觀念，少數(shù)的區(qū)域，也依照 6個(gè)西 格碼的原則進(jìn)行某些訓(xùn)練。 一 般： 具有一個(gè)提供管理部門質(zhì)量系統(tǒng)訓(xùn)練包括 6個(gè)西格碼訓(xùn)練。 顯 著：具有很多杰出的管理質(zhì)量成就的例證，尤其是在改良服務(wù)和縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期上 面很少有顧客抱怨有關(guān)管理質(zhì)量的事。 合 格：具有多種反饋的程序，所有主要的業(yè)務(wù)部門中，均提出有許多的創(chuàng)意，并證實(shí)成功地被接受以及執(zhí)行。 不 明 顯：具有少數(shù)非正式的流程，但是文書資料并不完整而且間斷實(shí)施。他們也將確實(shí)以在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行不良模式分析（ Failure Mode Effects Analysis, FMEA39。 。某些管理部門已開始利用建立同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)模式來做為界定改善其系統(tǒng)和效率的工具。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：沒有發(fā)展領(lǐng)先產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃。 合 格：可以明顯地看出大部分主要的業(yè)務(wù)部門均已為發(fā)展計(jì)劃制訂良好的行動(dòng)計(jì)劃，所有行動(dòng)計(jì)劃中的里程碑如期達(dá)成。 要素 評(píng)分標(biāo) 準(zhǔn) 極 差：不了解顧客的需求，而且在開發(fā)新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的程序中也未考慮到顧客的需求。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：沒有證據(jù)顯示已收集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以決定作業(yè)能力以及制造新產(chǎn)品的程序。而且很多關(guān)鍵操作 /工序都有特性化值并能滿足工序能力的需求。 不 明 顯：少數(shù)區(qū)域已開始以發(fā)展新產(chǎn)品及服務(wù)上應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具，并已開始進(jìn)行某些使用統(tǒng)計(jì)工具的訓(xùn)練，管 理階層已注意到需更多的 SPC訓(xùn)練。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：沒有證據(jù)顯示，用以制造新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務(wù)所需的程序系共同開發(fā)。 在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務(wù)時(shí)，是否使用電腦模擬和設(shè)計(jì)工具以使項(xiàng)目達(dá)到最大的程 度？ 考慮事項(xiàng)： /服務(wù)。 顯 著：共用資料庫(kù)使檔案得以自動(dòng)地更新，使用這些復(fù)雜的設(shè)計(jì)工具將可創(chuàng)造出一個(gè)世界上最迅速的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，而且在新產(chǎn)品引進(jìn)市場(chǎng)時(shí)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 合格邊緣：大部分主要的業(yè)務(wù)部門中的新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務(wù)已做成完善的書面資料，為大多數(shù)重要程序所使用的 SPC程序也已做成書面資料以確保產(chǎn)品的一致性。 。 一 般：某些業(yè)務(wù)部門已使用電腦模擬模型和其它的設(shè)計(jì)工具，有證據(jù) 顯示，使用這些工具可縮短設(shè)計(jì) /開發(fā)時(shí)間并提高新產(chǎn)品的質(zhì)量。某些部門中已有遵守這個(gè)政策的例證存在，管理階層支持這個(gè)程序，并開始認(rèn)識(shí)到某些區(qū)域也需要顧客參與。 顯 著：統(tǒng)計(jì)工具的使用是新產(chǎn)品 /服務(wù)，設(shè)計(jì)和發(fā)展程序上的一個(gè)組成部分，設(shè)計(jì)和發(fā)展人員已經(jīng)符合或超過 SPC訓(xùn)練的要求，有很多例證顯示出統(tǒng)計(jì)工具在生產(chǎn)更健全的新產(chǎn)品 /服務(wù)上有相當(dāng)?shù)淖饔迷诋a(chǎn)品發(fā)展程序上廣泛使用這些工具的結(jié)果已造成好幾種世界水平新產(chǎn)品的打入市場(chǎng)。 29 0 是否使用統(tǒng)計(jì)方法以健全發(fā)展新產(chǎn)品 /服務(wù)？ 考慮事項(xiàng)： 用，例如先進(jìn)的診斷技術(shù) Advanced Diagnostie Techniques法，經(jīng)典實(shí)驗(yàn) Classical Design of Experiments。S和準(zhǔn)度 CPK39。 合 格：在新產(chǎn)品及服務(wù)中具有一個(gè)正式的書面程序，以決定顧客的需要，所有的發(fā)展計(jì)劃多少都會(huì)根據(jù)某些顧客的意見，管理階層定期地針對(duì)顧客要求檢查所有的發(fā)展計(jì)劃，工廠經(jīng)常對(duì)新產(chǎn)品、服務(wù)以及顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)反饋的意見進(jìn)行檢查，以推動(dòng)改進(jìn)。經(jīng)常與主要顧客分享行動(dòng)計(jì) 27 劃，在組織中的每個(gè)人都了解主要發(fā)展策略以及計(jì)劃的協(xié)助業(yè)務(wù)達(dá)到最佳產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)時(shí)所扮演的角色。某些主要業(yè)務(wù)部門具有 6個(gè)西格瑪行動(dòng)計(jì)劃。 顯 著：整個(gè)組織中所有的產(chǎn)品及服務(wù)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)的建立也成為例行性的工作，某些主要的顧客均認(rèn)識(shí)到該組織廣泛地使用同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)，做為改良其質(zhì)量和服務(wù)的工具，此一組織因?yàn)閾碛兄档盟朔滦У哪７陡?jìng)爭(zhēng)指標(biāo)程序而廣受公司內(nèi)外指定，指標(biāo)的建立已使組織能給其顧客提供許多居同業(yè)之冠的產(chǎn)品和服務(wù)。盡管這些部門中的部門單位已成功地為他們的產(chǎn)品 或技術(shù)制訂了與同業(yè)之冠相同的指標(biāo)，但整個(gè)組織內(nèi)的程序仍不能持續(xù)進(jìn)行。新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的成功率和顧客滿意可以提供組織競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，管理階層堅(jiān)信，為開發(fā)及引進(jìn)程序訂出具有一致性的規(guī)律方法是縮短新產(chǎn)品開發(fā)，整體作業(yè)周期及提高成功率的主要關(guān)鍵。 合格邊緣：組織的核心部門已訂出周全的策略和流程并明文規(guī)定。 、技術(shù)和服務(wù)能達(dá)到原定的績(jī)效目標(biāo)，包括作業(yè)周期目標(biāo)及評(píng)估方法。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：未具備誘發(fā)員工創(chuàng)新的系統(tǒng)。管理階層經(jīng)常與制造部門同時(shí)檢查管理質(zhì)量的進(jìn) 展?fàn)顩r。設(shè)計(jì)小組參加過“可制造性設(shè)計(jì)”的培訓(xùn)并在設(shè)計(jì)中采用。訓(xùn)練效益的檢查清楚地證明對(duì)于事業(yè)成就與顧客滿足的成果方面具有積極、正面的效果。 不 明 顯：在時(shí)間和預(yù)算允許下進(jìn)行某些訓(xùn)練活動(dòng)。然而，管理階層需要進(jìn)一步追蹤效果。 18 此一行動(dòng)的制訂與執(zhí)行的責(zé)權(quán)劃分十分明確，但對(duì)改善行動(dòng)而言，這并不是絕對(duì)必要的條件。改善行動(dòng)僅僅限定于主要問題上，并持續(xù)執(zhí)行以求效果。所有的階層均對(duì)方針的規(guī)范有所認(rèn)識(shí)，整個(gè)組織對(duì)這些方針的支持度甚高，并排定日程對(duì)方針進(jìn)行了檢查。諸如 標(biāo)準(zhǔn)操作流程（ SOP）和質(zhì)量系統(tǒng)手冊(cè)（ Quality System Manual）等書。 （ Standard Operating Procedure。 合格邊緣：不斷地設(shè)定新的目標(biāo)以推動(dòng)產(chǎn)品，服務(wù)及管理方面的改進(jìn)，定期拜訪顧客及進(jìn)行有關(guān)顧客的調(diào)查來制定顧客的滿意度。 。部分經(jīng)理人針對(duì)無法達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的區(qū)域做定期的成果檢查。 是否具有質(zhì)量測(cè)量系統(tǒng)并將其運(yùn)用做為管理工具？ 考慮事項(xiàng)： ，包括管理和非制造部門皆已用西格瑪來將他們的產(chǎn)品以數(shù)量化，在整個(gè)組織中清晰可見各種趨勢(shì)與成果的追蹤。 不 明 顯：已確定了某些目標(biāo)，小部分的區(qū)域已了解如何達(dá)到 6個(gè)西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，而且在某些區(qū)域中已開始加以運(yùn)用，僅有少數(shù)的經(jīng)理人支持設(shè)定目標(biāo)和追蹤績(jī)效的必要性。 顯 著：所有管理階級(jí)皆清楚地認(rèn)識(shí)質(zhì)量功能所扮演的角色并給予支持，質(zhì)量功能管理小組在促進(jìn) 6個(gè)西格瑪程序和顧客完全滿意的焦點(diǎn)上扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 不 明 顯：具有質(zhì)量功能的雛型，但是質(zhì)量系統(tǒng)的主要要素支離破碎以致未能給與良好 的支持或是無法發(fā)揮作用，管理階層開始認(rèn)識(shí)到對(duì)質(zhì)量功能的需 要。無論在內(nèi)部或外部的所有主要的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為普遍性且一致性的 獲得全部管理階層的完全支持 某些管理階層變得十分積極 主動(dòng) 零星的成果 沒有管理需要的認(rèn)識(shí) Ⅸ．評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的哲學(xué) 當(dāng)我們把焦點(diǎn)放在每個(gè)績(jī)效分類中的所達(dá)到程度中時(shí)，就方法論而言，這種處理方式更具有彈性而且更富創(chuàng)意。 3. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 每一個(gè)子系統(tǒng)中的要素均符 合上述的格式。 2. 和供應(yīng)商管理階層合作，詳細(xì)列出適合的受訪人員名單，并訂出參觀路線及訪問的部門 /區(qū)域。 a. 正確的組織結(jié)構(gòu)圖 （如有必要或原已備有） （如有恰當(dāng)?shù)脑挘? ，諸如： (1) 最近的 5年計(jì)劃的影本 7 (2) 質(zhì)量計(jì)劃 (3) 6個(gè)西格瑪行動(dòng)計(jì)劃 (4) 制造流程 (5) 產(chǎn)品簡(jiǎn)介或概要 (6) 簡(jiǎn)易訓(xùn)練計(jì)劃