【正文】 開始創(chuàng)辦，只有幾十家店。餐館招待無微不至的照料也令我舒服了許多，他們接過我的外衣，發(fā)給我號碼牌，沒有絲毫要小費(fèi)的意思；接著女招待拉出座椅請我入座。 ”他竭力安慰我： “我想一定會(huì)有很多人受影響。 ” “哦，不！ ”拉里非常驚訝，頓了頓，然后說， “我很難過……喬，是漢堡公司嗎？ ” “是啊， ”我說， “你是知道的，自從我離開收發(fā)室后就一直在那里。 ”我說道。我告訴他，我的兩個(gè)孩子剛上中學(xué)，他們都喜歡打籃球；凱莉已經(jīng)開始經(jīng)營不動(dòng)產(chǎn)。 “你怎么樣？ ” “還好。 他的夫人雷內(nèi)、女兒埃米莉和凱特都很好。顯然現(xiàn)實(shí)世界沒有把他擊倒，但似乎已經(jīng)把許多老同學(xué) ——包括我在內(nèi)都擊倒了，我不得不承認(rèn)這一點(diǎn)。開設(shè)在座位上點(diǎn)餐的餐館是美國比薩餅公司的最新項(xiàng)目。 ” “那么，中午見！ ” 第二章 午餐 1小時(shí)后，我驅(qū)車去和以前曾在收發(fā)室一起工作過的老朋友共進(jìn)午餐。 “是我。我認(rèn)為我最需要知道的事情是我是否會(huì)蒙受任何隨之而來的恥辱。 ” 在我等待的時(shí)候，我思索著那位女士的話。請問您是哪一位？ ” 我遲疑了一下，直到我看見保安正警惕地注視著我。 對方的電話鈴響了，我驀然地從恍惚中驚醒。 5年前，我最后一次見到拉 里時(shí)，他還在比薩餅部門。每當(dāng)看到公司里的弊病時(shí)，我們就會(huì)展開討論。接著美國快餐雞公司和美國三明治公司也于 20世紀(jì)70年代初期相繼開業(yè)。 20年前我們一起開始起步，幾個(gè)剛跨出校門的 大學(xué)生將信封塞進(jìn)每個(gè)部門的信箱，議論著我們在走廊上遇見的風(fēng)云人物和那些只會(huì)夸夸其談的人，也談?wù)撝覀兊膲粝?。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人都是誰，但幾乎沒有正中下懷的。隨后上司向我詳細(xì)交代了離職的細(xì)節(jié) ——對我來說這已經(jīng)是漫長的一天了。我沒有調(diào)皮搗蛋，我沒有在厭煩工作時(shí)玩電子游戲，我甚至從來沒有偽造 過費(fèi)用報(bào)告 ——而其他幾乎所有的人都是這么做的！ 憤怒吞噬了我一兩分鐘，在狂怒中我握緊了拳頭……直到我筋疲力盡。我深深地嘆了一口氣，把名牌輕輕地放進(jìn)了箱子底部。米特，美國漢堡包公司，業(yè)務(wù)經(jīng)理。也許人們已經(jīng)覺察到了這一點(diǎn)，甚至門口的保安也開始低頭看自己的腳面，不再盯著看我完成最后的工作。 公平地講，也許他們不知道該同我說些什么。我試圖以某種微笑去消除他的疑慮，但是除了緊皺的眉頭以外，我再也擠不出更好的表情了，雖然我知道這只會(huì)增添他的疑慮。不過，我猜很快我就會(huì)有答案了?？墒俏矣衷趺茨軌蝾A(yù)見得到呢？反正也想不明白，我索性把這個(gè)問題也扔到我工作上越積越多的成堆的問題當(dāng)中，這堆問題都是我沒有能力或沒有精力解決的。喬杜里 郭仁松 朱健 譯 第一章 我被解聘了 手里捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底里發(fā)出深深的嘆息。我努力使自己去想一些其他的事情，一些能夠令我感到寬慰、能夠安撫我心靈的事情，然而，一切的努力都是徒勞的，我的腦海里只有一句話： “怎么會(huì)有這樣的事情發(fā)生在我的身上？ ”一切仿佛凝固住了，我只能感覺到指尖上的脈搏在突突地跳動(dòng)，眼睛灼熱，雙腳卻依然冰冷，好像鉛鑄的一般。 為了避免陷入更沉重的思索當(dāng)中，我開始做一些機(jī)械性的工作，把我的書和文件打捆（他們已將有特殊內(nèi)容的文件抽出，留下可以讓我保留的文件）把我太太和孩子的照片裝入箱子。 盡管我想強(qiáng)迫自己不再去想那些令人沮喪的事情，但一個(gè)又一個(gè)嚴(yán)峻的問題還是事與愿違地跳了出來：接下來我該做什么？一個(gè) 40歲的業(yè)務(wù)經(jīng)理被解聘后能夠找到什么樣的工作？要花多長時(shí)間才能找到工作？我們必須搬家嗎？家人會(huì)隨我一同搬走嗎？我們該如何去付清賬單？天啊，我們已經(jīng)有一筆數(shù)額巨大的抵押貸款和兩輛轎車的車款 要付，而且我們正準(zhǔn)備為孩子的大學(xué)學(xué)費(fèi)和每年一次的度假攢些錢。 平素部門里的朋友們也顯得很不自在，甚至沒有人到我辦公室和我道別。說實(shí)話，此時(shí)面對他們我也會(huì)不知所措。 我又看了一眼那些照片，然后將它們小心翼翼地放入箱中。 ”我仍舊可以回想起 8年前我被提升為經(jīng)理時(shí)的那種自豪。 “喬，這不是你的錯(cuò)誤。我猛地倒在椅子里，雙腳叉開，雙臂懸在椅子邊。我感到疲憊不堪，我不知道該如何打發(fā)這天剩下的時(shí)光， 在我太太凱莉以及我們的孩子杰克和簡回到家里之前，我都會(huì)無所事事。 拉里 我們大言不慚地談?wù)撝绻晌覀儊砉芾砻绹称饭?，我們將?huì)如何變革。之后，初出茅廬的美國比薩餅公司于 20世紀(jì) 80年代后期崛起。 “好吧， ”我說： “如果你是森林之王，你會(huì)怎樣處理這件事？ ”我們總是會(huì)有各種辦法 ——很普通的辦法，但是現(xiàn)在想來，其中大部分大概都會(huì)行之有效。每次見面，我們總是會(huì)津津樂道地回憶過去的日子。我在做什么？我已經(jīng)有 5年沒有和這個(gè)家伙聯(lián)系過了！我能說些什么呢？ “嘿，你猜誰剛剛被炒魷魚了？ ”到底我要從他那里得到什么呢？后來我想，或許我當(dāng)時(shí)只是想找個(gè)人傾訴，在面對家人前找個(gè)人訴說我的經(jīng)歷。 “我是喬執(zhí)行經(jīng)理？這家伙又可以炫耀了。我為什么要暴露自己呢？我正打算假裝回答 “好，請告訴他是我打來的電話 ”，為了說給保安聽，然后掛 上電話。 ” “霍根先生已接通。拉里選了他們公司新開張的一家餐館，當(dāng)然，是一家美國 比薩餅店。 我毫不費(fèi)力就認(rèn)出了先到的拉里，當(dāng)然就沖著餐 館里幾乎所有的員工都在向他大聲地打著招呼： “你好，拉里！ ”我也不會(huì)認(rèn)錯(cuò)的。 拉里看見我時(shí)神采飛揚(yáng)，他用力地握住我的手，說： “喬，真高興接到你的電話！ ”接著又補(bǔ)充說： “謝謝你，這么匆忙約你，你還能來赴約。但是自從他的兩個(gè)女兒上初中后，他很不情愿地為她們在樓上裝了第二部電話。 ”我含糊地回答道。但我沒有告訴他，她已經(jīng)支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其余所有的欠款了。說這話時(shí)我的感覺仿佛已經(jīng)被徹底解雇了，惟一不同的是他們沒有給我解雇費(fèi)。 ” “哦，是的。 ” 拉里盡了最大的努力來安慰我，但還是于事無補(bǔ)?，F(xiàn)在哪怕是微小的尊重的舉動(dòng)對于我來說都是意義非凡。不過現(xiàn)在看來，我的運(yùn)氣還不錯(cuò)。貝克就做了比薩餅部門的領(lǐng)導(dǎo)。 “那篇文章是怎么寫的來著，說她是美國比薩餅公司的靈魂？ ” “對， 就是她。 ” “我還記得， ”我說： “你們還在籌備時(shí)，我們已經(jīng)占領(lǐng)了全美 50%以上的漢堡包市場了。 ”拉里說，我感到他是認(rèn)真的，盡管我懷疑他是否真的知道 我的問題所在，但我還是仔細(xì)思考著他的話。 拉里大笑： “不是的，是 6？。拉里向她打招呼：“嗨，蘇珊，今天你好嗎？ ” “很好，霍根先生， ”蘇珊微笑著說： “很高興 又見到你。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？ ” “那當(dāng)然，霍根先生！ ”她笑著回答。菜單里很多東西我都沒嘗過，在拉里的建議下，我決定嘗試一下他們本周主推的紐約式脆皮比薩餅以及烤雞肉和番茄。 ” 第三章 了解六西格瑪 “很多人一聽到 ?六西格瑪 ?就會(huì)感到恐懼。事實(shí)上 ，使用六西格瑪管理項(xiàng)目的人通常都是機(jī)構(gòu)中的中層管理人員。 “也許吧。但是，我一直認(rèn)為拉里是個(gè)不錯(cuò)的人，他很善良，也很富有同情心。索性我聚集起我那被拉里的談話激起的一點(diǎn)點(diǎn)熱情，說道： “那么，六西格瑪是怎么回事？ ” “六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵?shí)很簡單， ”拉里說： “它將人的力量和過程的力量結(jié)合在一起。 ” “行。但是你也能通過較少的失誤來贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。他們可以通過重大的發(fā)明創(chuàng)造，雇傭優(yōu)秀人才，或者通過收購其他公司來賺到更多的錢。 ” “防止失誤恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢，而且任何人都能做到。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以是給員工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)或發(fā)資金，也可以是用每個(gè)項(xiàng)目節(jié) 約下來的錢的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)你了解到平均每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目能節(jié)省大約 23萬美元時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司因此而獲得了多少的收益。 ”他說。當(dāng)我在 美國漢堡公司工作的時(shí)候，我曾接受過十幾種管理方法的培訓(xùn)。 ” “講得好，我的老朋友， ”拉里說， “但是，聽我說，當(dāng)你聽完六西格瑪是如何工作的之后，我想你會(huì)相信它的確與其他的管理方法有很大的區(qū)別。 ”他說。 ” “聽起來不 錯(cuò)，拉里， ”我說， “但是，老實(shí)講，所有這些管理方法聽起來都很誘人。如果你還是我多年以前在收發(fā)室認(rèn)識的那位能用所學(xué)知識解決問題的那個(gè)家伙的話，我認(rèn)為你也是會(huì)信服的 ——如果你能給它一個(gè)機(jī)會(huì)的話。我首先要問的只是一些最基本的問題 ——事實(shí)上，我能想到要問的惟一的問題就是 “六西格瑪?shù)暮咕烤故鞘裁?”。我并不在乎承認(rèn)這一點(diǎn)，我想拉里感覺到了這一點(diǎn)。 “如果你想要了解標(biāo)準(zhǔn)偏差值的技術(shù)含義，那么標(biāo)準(zhǔn)偏差值就是衡 量一個(gè)流程當(dāng)中出現(xiàn)的偏差的度量值。與要求相比，這個(gè)變化量是相當(dāng)小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。 ”我附和著，慶幸有機(jī)會(huì)擺脫無知的窘態(tài)。如果你連續(xù)三次在這個(gè)商店購物都沒有發(fā)現(xiàn)你喜歡的蘇打水，或者物品擺放雜亂無章，或者店員態(tài)度粗魯，那么你就會(huì)在內(nèi)心留下這些印象。 ”拉里說。假如你的公司在 1西格瑪?shù)燃壍那闆r下工作，就意味著每 100萬次機(jī)會(huì)（ defects per million opportunities,DPMO）會(huì)出現(xiàn) 70萬個(gè)缺陷。 ”拉里哈哈大笑。大部分公司是在 3至 4西格瑪?shù)臓顩r下工作的，這就意味著每 100萬次機(jī)會(huì)中，它們各自會(huì)出現(xiàn)大約 67000個(gè)或 6000個(gè)缺陷。 “大多數(shù)人會(huì)同意你的看法， ”拉里說， “但是，實(shí)踐證明即使出現(xiàn) 1%的缺陷也會(huì)導(dǎo)致大量的差錯(cuò)。 ” “但是，你應(yīng)該看見的是， 1天 12個(gè)做壞的漢堡將使你失去 12位終身客戶，且不談那些經(jīng)客戶口頭傳出的不好的話啦。事實(shí)上，我們已經(jīng)消除了壞的比薩餅，現(xiàn)在我們正在消除其他方面的誤差。 ” “你喜歡？ ”拉里問，看上去很高興。 “每個(gè)人都想改善質(zhì)量， 我們也一直都在討論這個(gè)話題，但只是提出一個(gè)要去實(shí)現(xiàn)的數(shù)字也是無濟(jì)于事的呀。但是當(dāng)你不用數(shù)字而是用其他形式給目標(biāo)下定義時(shí)，目標(biāo)很快就會(huì)變得主觀而模糊。 “實(shí)施六西格瑪?shù)娜顺Ｕf ?如果你不能用數(shù)字來表達(dá)你想說的事情，大概連你自己也不明白你在談?wù)撔┦裁??。 ” “言之有理。這個(gè)目標(biāo)并不是為了改善質(zhì)量而簡單地改善質(zhì)量，目標(biāo)是要使得顧客滿意并使利潤增加。他們似乎是教會(huì)了我們?nèi)?打贏每一場戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭，因?yàn)槲覀兺度胨械臅r(shí)間和資金使顧客滿意，與此同時(shí)卻增加了成本。他們捫心自問，我們能夠在提供給客戶良好的質(zhì)量的同時(shí)還能掙到錢嗎？但是一些六西格瑪公司解決了這個(gè)問題。 ” “由于某些原因， ”拉里補(bǔ)充道， “我認(rèn)為美國漢堡公司的人還是沒有明白這個(gè)道理。 “很奇怪，為了吸引客戶，我們花費(fèi)了多少錢，然而在我們和到客戶以后，真正能留住的客戶卻很少。 ” 我簡直沒有勇氣提及我們美國漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類 似傳媒上花費(fèi)了多少錢。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的問題。 ” “嘿！我可不上你的當(dāng)。對此你還有什么新的高招？ ” “這個(gè)，顯然沒有什么新的高招， ”他說， “但是，六西格瑪解決問題的辦法卻是新的。 拉里對我的懷疑一笑置之： “這可是你自找的。就其本身而言，是非常好的管理方法；還有國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系 —9000（ ISO 9000），ISO 9000有助于忠實(shí)記錄并證明我們的工作，但對于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的質(zhì)量似乎沒有多大的幫助；還有一些其他的管理方法，但是我已經(jīng)想不起來了。 “質(zhì)量規(guī)劃每隔幾年就會(huì)冒出一個(gè)，也不管它們到底有沒有用。 ” “以前盡是這一套。 “你提到的這些方法中的大多數(shù)都試圖達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。 “一些比較好的上司仍然只注意最終產(chǎn)品， ”他補(bǔ)充說， “他們花費(fèi)了全部的時(shí)間嘗試用新方法去識別那些已經(jīng)做壞的 ?餅干 ?，并保證這些壞餅干在到顧客手里之前被挑出來。以餅干廠為例，其他的管理方法會(huì)告訴你去給機(jī)器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個(gè)機(jī)器拆開，找出機(jī)器烤焦餅干的原因，解決了這個(gè)問題之后，再把機(jī)器裝好，這樣你就不會(huì)再烤焦餅干了。它們極力主張讓你去駕馭一匹傷了腿的馬并要它跑得更快，其實(shí)把馬腿治好或者換一匹新馬是更好的辦法。 “那么， ”我說，準(zhǔn)備提出質(zhì)疑， “你是怎樣找到最重要的問題所在的？ ” 拉里用一個(gè)問題來回答我的提問： “想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?” “為了改進(jìn)……不，等一等。于是，我用拉里的話說道： “要讓顧客滿意并且增加利潤。事實(shí)上，我們想 到的問題不一定就是顧客想到的問題，但是本質(zhì)上，顧客的意見要比我們的意見重要得多。但是后來令我們目瞪口呆的是，銷量仍然在下降，原因何在？其實(shí)顧客并不關(guān)心發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車的動(dòng)力已經(jīng)足夠大。其實(shí)，我想這主要是出于我們自己的需要。 ” “那你是怎么知道這些的？ ”拉里感到意外地問。 ”拉里笑著，拍拍我的后背。我想，拉里的下屬一定會(huì)感到很幸運(yùn)，我甚至有點(diǎn)羨慕拉里的同事了。在實(shí)施六西格瑪時(shí)，你每次選擇一個(gè)問題作為一個(gè)項(xiàng)目去解決，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這 么做以后差別有多大啊！ ” “好， ”我說， “但是應(yīng)該選擇哪一個(gè)問題呢？ ” “選擇你認(rèn)為能為你我?guī)碜畲笫杖氲膯栴}。然后任命一個(gè)人去負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的項(xiàng)目。 ” “那你講講看。 “這就是等式的一邊 ——人的力量。 ” “不是這么簡單， ”拉里反駁說， “項(xiàng)目是由中層的黑帶管理的。 ”他繼續(xù)說道。過去使我動(dòng)怒的除了被新倡議累得筋疲力盡，還有那些只顧給我分配工作而不在乎或者不管我成功與否的官僚。 “是這樣的， ”我表示贊同， “那么，各種角色都要做些什么呢？ ” “還是從上層開始。如果領(lǐng)導(dǎo)不打算去做取得成功所必須的工作，團(tuán)隊(duì)就無法